Сегодня

Добавить в избранное

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ УЧЕБНИК
 


Предыдущая Оглавление Следующая

1.2.8. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ

Группа – совокупность людей, имеющих общую цель, некоторое организующее начало, непосредственный эмоциональный контакт, пространственное и временное соприсутствие.

Рабочая группа – это объединение людей для достижения деловых целей, которые контактируют между собой и осознают себя членами группы.

Формальные группы – создаются вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач, имеют однозначное определение статусов и полномочий. Формальная группа в организации выделяется на основе разделения труда.

Неформальные группы – объединение людей на основе общности интересов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией, знаниями. Неформальная группа не имеет четкой структуры, цели неформальной структуры не совпадают, а иногда и противоречат целям организации. Руководитель должен уметь определять функциональное назначение неформальной группы, чтобы максимально использовать ее для достижения целей организации. Для эффективной деятельности рабочей группы необходимо оптимальное сочетание в ней формальной и неформальной структуры, которая выражается прежде всего в групповой сплоченности. (Пугачев, стр. 213)

Особенности группового принятия решений

-         группа принимает более рискованные решения;

-         возможно влияние группового давления, которое проявляется в иллюзии неуязвимости группы и постоянного единодушия, социальном давлении на несогласных, негативном отношении к членам других групп.

Команда – это сплоченная рабочая группа, которая выполняет определенную задачу и в которой проявляется синергический эффект, т.е. результат усилий команды больше, чем сумма результатов усилий ее членов.

Стадии развития команды

С момента своего создания команда проходит четко различимые стадии развития. Вновь созданные команды отличаются от команд зрелых. Вспомните время, когда вы состояли членом новой команды, типа комиссии или небольшой команды для выполнения классного задания. С течением времени команда менялась. Сначала члены команды знакомились друг с другом, распределялись роли и устанавливались нормы общения, разделялись виды работ и прояснялись задачи команды. Именно таким образом участники становились частью устойчиво работающей команды. Задачей лидеров является понимание стадий развития команды и выполнение действий, способствующих совершенствованию ее функционирования.

Исследования показывают, что развитие команды идет не по случайному закону, а проходит вполне определенные стадии развития. Обычно команда проходит в своем развитии пять последовательных стадий. Если команда испытывает давление времени или функционирует всего несколько дней, стадии могут быть скоротечны. На каждой стадии перед лидерами и членами команд стоят уникальные проблемы и решения.

Стадия формирования в развитии команды – период ориентации и знакомства. Участники “взламывают лед” и испытывают друг друга на предмет установления дружеских отношений и взаимной ориентации на выполнение задач. Члены команды ищут тип поведения, приемлемый для окружающих. Велика нерешительность на этой стадии, и члены команды пытаются распознать, что предлагается формальными и неформальными лидерами, власть или авторитет. Участники зависимы от команды, пока не определят базовые правила поведения и что ожидают от них. Во время стадии формирования лидер команды должен выделить время, необходимое для того, чтобы члены команд познакомились друг с другом, и вовлечь их в неформальные социальные дискуссии.

Во время этой стадии выделяются отдельные индивидуальности. Люди становятся более напористыми в прояснении своих ролей и того, что от них ожидается. Эта стадия отмечена конфликтами и несогласиями. Люди могут быть несогласны по вопросу восприятия миссии команды. Участники могут маневрировать положением, могут образовывать коалиции и подгруппы на базе общности интересов. Команда еще недостаточно сплоченна и может характеризоваться отсутствием единства. Если команда не преодолеет эту стадию, она может увязнуть в этом состоянии и никогда не достигнет высоких исполнительских показателей. Во время этой стадии лидеру команды следует способствовать участию в работе каждого ее члена. Участники должны выдвигать идеи, не соглашаться друг с другом и работать, преодолевая неуверенность и противоположные представления о целях и задачах команды.

В течение стадии становления разрешаются конфликты, и в команду приходит гармония и единство. Устанавливается согласие относительно того, кто обладает властью, кому принадлежит роль лидера, а кому рядового члена. Участники начинают понимать друг друга. Устраняются различия, и у членов команды развивается чувство сплоченности. Обычно эта стадия непродолжительна. Во время этой стадии лидеру команды следует поддерживать внутри команды атмосферу откровенного взаимодействия и способствовать прояснению норм и ценностей.

Во время стадии исполнения (работы) основной упор делается на решение проблем и завершение порученных задач. Члены команды привержены ее миссии. Они хорошо взаимодействуют друг с другом, координируют взаимоотношения и обдуманно устраняют несогласия. Проблемы решаются в интересах завершения задач. Они часто взаимодействуют, непосредственно обсуждают проблемы и используют все свое влияние для достижения целей команды. Во время этой стадии лидер должен концентрироваться на обеспечении высокой исполнительской деятельности, вклад в которую дают как специалисты профессиональной ролевой направленности, так и социально-эмоциональной.

Эта стадия существует в деятельности команд с ограниченным временем функционирования, которые по завершении работы прекращают свое существование. Во время этой стадии основной упор делается на завершение деятельности. Показатели исполнения уже не имеют высшего приоритета. Члены команды могут испытывать повышенный эмоциональный подъем, сильную сплоченность и депрессию и даже сожаление в связи с расформированием команды. Они могут ощущать удовлетворение от выполненной миссии и грустить по поводу окончания дружбы и взаимодействия. В это время лидер может пожелать отметить завершение деятельности заключительной церемонией или премированием

Факторы групповой сплоченности:
  • согласие членов группы по поводу целей;
  • демократизм групповых взаимоотношений;
  • групповые нормы, ценности и традиции, разделяемые всеми членами команды;
  • стремление к устойчивости;
  • оптимальная структура группы;
  • психологическая совместимость

Структура команды :

  • размер;
  • поло-возрастная структура;
  • статусно-ролевая структура.

Размер

 Результаты исследований относительно численности группы выявили следующее:

     В малых группах (2 – 4 члена) обнаруживается большее согласие, задается большее число вопросов и интенсивнее ведется обмен мнениями. Члены команды стремятся ладить друг с другом. Малые команды демонстрируют большую удовлетворенность и более склонны к дискуссиям. Они больше похожи на неформальные объединения и не характеризуются стремлением к выделению лидера.   

Большие команды (12 и более членов) имеют тенденцию к большему различию и несогласию мнений отдельных членов. В них часто образуются подгруппы и возникают конфликты. Потребность в лидерстве выше, потому что более централизован процесс принятия решений и менее выражено участие рядовых членов. Обстановка в больших командах имеет тенденцию быть менее дружественной. Принято считать оптимальным размер 5- 9 человек, группа с четным числом членов обычно более тщательно решает задачи, чем с нечетным.

Половозрастная структура

Исследования показывают, что однополые группы менее эффективны, чем разнополые. Чисто мужские группы отличаются более жестким поведением, стремлением к лидерству многих членов группы, большей склонностью к конфликтам. Предпочтительнее все-таки смешанные группы.

Статусно-ролевая структура

Роль – это социально-психологическая характеристика члена группы, связанная с выполнением им деятельности, соответственно своим психологическим возможностям.

Чтобы команда успешно функционировала в течение длительного периода времени, она должна быть построена так, чтобы одновременно обеспечивать социальное благополучие ее членов и выполнение задач. В успешных командах требования выполнения задач и социальной удовлетворенности связаны с двумя типами ролей – профессиональной и социально-эмоциональной.

Люди, которые играют роль специалиста по выполнению задач (профессиональная роль), тратят время и расходуют энергию, помогая команде достичь поставленные цели. Их поведению часто присущи следующие черты:

·        Инициатива. Предлагают новые решения проблем команды.       

·        Выражение мнения. Выражают мнения относительно решения задач. Быстро реагируют на предложения других.  

·        Поиск информации. Задают вопросы о фактах, относящихся к задаче.     

·        Подведение итогов. Связывают различные идеи с рассматриваемой проблемой. Объединяют идеи, вырисовывая перспективу.          

·        Энергичность. Стимулируют команду к действию, когда падает общий интерес к делу.

    

     Люди, играющие социально-эмоциональную роль, поддерживают членов команды эмоционально и помогают укрепить социальное единство. Им присущи такие черты:       

·        Поддержка. Тепло и расположено относятся к идеям других, восхваляют и поддерживают других членов команды, чтобы повысить их вклад в дело.     

·        Гармония. Примиряют конфликты в группе, помогают противоборствующим сторонам достичь согласия. 

·        Снижение напряженности. Способны шутить или иными путями снимать эмоциональное напряжение, когда в группе накаляется обстановка.       

·        Единство. Идут в ногу с командой, соглашаются с идеями других членов команды.

·        Компромисс. Способны отказаться от собственного мнения во имя установления гармонии в команде.

Когда большинство в команде играет социальную роль, команда является социально ориентированной. Члены такой команды не критикуют друг друга, не выражают несогласие, не навязывают окружающим свое мнение и не стремятся завершать выполнение задач команды, так как их главный интерес – спокойствие команды. Команды с преобладанием социально ориентированных членов могут быть весьма удовлетворенными, но они также могут быть непроизводительными. Другой крайний случай – команда, состоящая преимущественно из специалистов по задачам. Такая команда заинтересована только в завершении выполнения поставленных задач. Такая команда будет эффективна только в течение короткого промежутка времени, и обстановка в ней не будет благоприятной для членов в условиях длительной работы. Специалистов по задачам мало интересует эмоциональное состояние других членов, они не способны оказать поддержку, пренебрегают социальными и эмоциональными потребностями других. Атмосфера в команде лишена чувства юмора и у ее членов отсутствует удовлетворенность.

Некоторые члены команды способны играть двоякую роль. Такие люди вносят вклад и в выполнение задач, и соответствуют эмоциональным запросам других членов. Такие люди могут становиться лидерами команд, потому что они удовлетворяют обоим типам потребностей и с ними считаются прочие члены команды.

Менеджерам важно помнить, что эффективно действующая команда должна иметь в своем составе людей различной ролевой ориентации – профессиональной и социально-эмоциональной. Хорошо сбалансированная команда успешно функционирует в течение длительного периода времени, потому что в ней обеспечивается удовлетворенность ее членов и существуют условия для завершения задач команды.  

Основные принципы сочетания ролей в команде

Понятие управления командой основано на 5 принципах, сформулированных группой исследователей из Кембриджа в 1976 г.

  • Члены команды могут внести вклад в ее работу и достижение ею целей двумя способами;

во-первых, в соответствие со своими техническими или профессиональными знаниями (функциональная роль)

во-вторых, тем, как этот член команды работает с другими и вносит вклад в функционирование команды в целом (процессуальная роль)

  • Эффективность работы группы зависит от того, насколько ее члены признают и используют свои сильные стороны в команде, как в смысле знаний (функциональная роль) и поведения (процессуальная роль)
  • Каждой команде нужен баланс ролей, который (частично) определяется целями и задачами группы.
  • Личные особенности членов команды определяют те роли, которые они выполняют в группе лучше, тем самым ограничивая их возможности в других ролях.
  • Только если состав группы позволяет сбалансировать процессуальные роли, представленные соответствующими членами команды, группа сможет использовать свои возможности с наибольшей выгодой

Описание ролей членов команды

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ

“Кто что делает?”     Контролирует продвижение команды к намеченной     цели, наилучшим образом используя       имеющиеся ресурсы; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно пользовался потенциал каждого.

ИСПОЛНИТЕЛЬ

“Это делается так” . Превращает идеи и понятия в конкретные планы и рабочие процедуры; выполняет согласованные планы систематично и профессионально.

ЗАВЕРШИТЕЛЬ

“Мы не забыли о…" Следит, чтобы команда по возможности не        совершала ошибок по забывчивости или по привычке; активно ищет те виды работы, которые             требуют особого внимания; поддерживает          опущение времени у членов команды.

АНАЛИТИК

“Так ли мы это делаем?” Анализирует проблемы, идеи и предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи под        сомнение, чтобы глубже разобраться.

ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ

“есть другой, более эффектный способ…”            Выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое            внимание главным вопросам; следит, нет ли существенных сбоев в том, как команда    справляется с проблемой

ИССЛЕДОВАТЕЛЬ

“Я знаю одного человека, который …”     Исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны             команде, и ведет соответствующие переговоры.

ЧЛЕН КОМАНДЫ

“Давайте вместе…”  Усиливает сильные стороны других членов команды (например, развивая их предложения);             компенсирует их недостатки; улучшает связь             между членами и вообще улучшает общую атмосферу

РАСПОРЯДИТЕЛЬ

“Мы пойдем так.. “Ты делай вот это” Намечает направления приложения усилий других членов команды, направляет их внимание
на определенные задачи и приоритетные            направления работы; стремится придать форму дискуссиям и другим результатам совместной деятельности.

Наряду с перечисленными ролями требуется еще и СПЕЦИАЛИСТ. Специалист – источник редких и специфических знаний и умений для команды. Обычно это “волк-одиночка”, самодостаточный фанатик своей науки или искусства, способный время от времени на блестящие открытия.

Психологическая совместимость – как одно из условий групповой сплоченности представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективности их деятельности.

Механизмы психологической совместимости:

  • подобие качеств взаимодействующих членов группы - учет темпераментов, особенно при деятельности с заданным темпом работы;
  • взаимодополнение (комплементарность) - учет социальных ролей и личных качеств, особенно при разнообразной, в частности управленческой деятельности;
  • cаморегулирование системы (гомеостазис) перераспределение ролей и функций с целью повышения устойчивости и эффективности группы. Возможно в высокомотивированных группах, отражает системные свойства группы как целостности.

Практическое упражнение.

Проведите диагностику своей роли в команде. См.. Тест "Групповые роли" Приложение.1.










Главная| Контакты | Заказать | Рефераты
 
Каталог Boom.by rating all.by

Карта сайта | Карта сайта ч.2 | KURSACH.COM © 2004 - 2011.