Предыдущий | Оглавление | Следующий

 

Проведенное исследование отношения руководи­телей к целям и задачам организации в зависимости от наличия или отсутствия собственного Дела, оценки значимости реализуемых управленческих функций позволило выявить спектр возможных вариантов этих отношений (см. рис. 6).

Рис. б. Возможные варианты отношения руково­дителей к целям и задачам заданной деятельности в зависимости от субъективной оценки ее значи­мости и наличия «своей задачи»

Другая принципиальная идея предлагаемого под­хода заключается в возможности и необходимости (при анализе динамики организационной структуры и управ­ленческих команд как ее составляющих) выделения, наряду с традиционно анализируемым механизмом деятельностного опосредствования межличностных отношений и формирования системы межличностных отношений в ходе психологического присвоения из­вне заданной деятельности, второго, противоположного направления — синтеза собственного Дела, формиро­вания команды единомышленников и построения на этой основе новой организационной структуры. Вы­ступая в качестве двух составляющих реального про­цесса жизнедеятельности конкретных команд и орга­низации в целом, эти две противоречивые тенденции находятся в состоянии динамического равновесия, определяя особенности скрытой структуры организа­ции, потенциальное направление ее последующего роста и развития.

В отечественной психологической теории класси­ческий процесс коллективообразования сводится к тому, что заданная извне общественно значимая деятельность, ее цели и ценности постепенно присваиваются груп­пой, превращая ее в коллективный субъект этой дея­тельности, распредмечиваясь в этом субъекте. Однако в практике существует и другой путь образования кол­лективов и организаций, где группа единомышленни­ков, не имея извне заданной цели, не будучи объедине­на единой заданной деятельностью, сама синтезирует ее. Процесс же группообразования сводится к опред-мечиванию этой деятельности, борьбе за включение ее в общий «каталог деятельностей» общества или более широкой социальной структуры, путем поиска новых единомышленников, а также средств реализации дея­тельности. Типичным примером этого являются сего­дня все негосударственные и частные структуры, ко­торые на себе испытали сложность такого пути.

Реальный опыт функционирования организаций, история их развития, а также ряд исследований, вы­полненных в рамках теории нововведений, позволяют наметить несколько возможных путей дальнейшего развития групп и организационных структур, образо­ванных по первому типу: продолжение освоения дея­тельности, достижение на этом пути все большего взаи­мопонимания между исполнителями, понимание друг друга с полуслова, полное «растворение» в деятельности, фанатическое служение делу без какой-либо по­пытки его преобразовать; продолжение освоения дея­тельности путем ее переосмысления, постановки на этом пути новых целей, поисков новой технологии, каких-либо иных способов дальнейшего ее обогащения, мо­дернизации и др.; синтез нового дела, возможно, и не совпадающего с основной деятельностью, которая мо­жет продолжать выполняться, перестав при этом вы­ступать основным группообразующим фактором.

В случае же, если процесс группообразования развертывается в ином направлении, синтез нового дела выступает как исходная точка этого процесса. За ним следуют поиск способов реализации деятельно­сти, поиск и привлечение сторонников ее выполне­ния, преодоление внешних и внутренних препятствий на пути ее осуществления и легализации, попытки создания новой формальной структуры, обеспечиваю­щей ее признание. Но на этом процесс организацион­ного развития не завершается. Если обратиться к истории возникновения и функционирования таких организаций (взять, к примеру, известную группу по исследованию реактивного движения ГИРД во главе с С.П. Королевым), то можно заметить, что после при­знания обществом значимости разрабатываемой ими проблематики, создания сначала лаборатории, а затем и института, начатое дело легло в основу формирова­ния целой плеяды коллективов, в которых оно распредмечивалось. Группа же инициаторов превратилась в группу руководителей подразделений, стоящих во главе дела, раздробившегося на множество значимых деятельностей, сплачивающих вокруг себя множест­во групп, которые в ходе присвоения ими этих дея­тельностей превращались в высокоразвитые сплочен­ные коллективы.

Таким образом, два принципиально разных на­правления группообразования выступают двумя сто­ронами одного процесса, витками спирали, по кото­рой восходит общность (группа или организация), приобретая новое качество.

Сформулированные положения общего подхода к анализу внутриорганизационных отношений, психолого-акмеологический анализ динамики группового раз­вития и функционирования позволяют построить общую модель управленческого взаимодействия в организации, развести понятия «управленческая группа», «управлен­ческий коллектив», «управленческая команда».

Полагаем, что понятие «управленческая команда» может использоваться как в широком, так и в узком смысле слова. В широком смысле — это группа лю­дей, осуществляющая реальное руководство и управ­ление в организационной структуре. В более узком смысле оно наполняется конкретным психологическим содержанием. С этих позиций команда — это группа единомышленников, реализующая свою собственную задачу, как совпадающую, так и не совпадающую с целями той организационной структуры, в рамках которой она официально функционирует.

Таким образом, управленческая команда отлича­ется как от управленческой группы, которая выступа­ет функциональным объединением управленцев, так и от коллектива, прежде всего реализующего извне заданную деятельность. Вместе с тем, как управлен­ческая группа может психологически выступать в ка­честве команды, так и команда вполне может быть кол­лективом.

Одной из особенностей команды является то, что, в отличие от коллектива, который всегда функциони­рует на уровне явной организационной структуры, она может действовать и в большинстве случаев реально действует на уровне латентной организационной струк­туры.

Наконец, понятие «управленческая команда» шире, чем понятие «управленческая группа». Будучи ориен­тированной на реализацию организационных целей, управленческая группа может входить в состав коман­ды руководителя, но может и совсем с ней не пересе­каться. В значительной мере это определяется как ха­рактером его собственных задач, так и мерой его участия в формировании управленческой группы.

Различные по характеру организации, предостав­ляя неодинаковые возможности для реализации своих собственных целей и задач, задают различные грани­цы проявления собственного Я руководителей, что по­зволяет говорить о различных «диапазонах субъектности». В контексте данного исследования под диапазоном субъектности подразумеваются возможности реализа­ции себя субъектом управленческой деятельности в каждом из структурных элементов процесса деятель­ности: мотивационном, целевом и операциональном.

Ориентируясь на решение различных задач, оп­ределенным образом иерархизируя их в процессе реализации управленческих функций, руководитель с учетом этого формирует свое ближайшее окружение в организации, создавая различные пересекающиеся и не пересекающиеся группы.

Сформулированные общие положения позволили по-новому подойти к построению типологии руково­дителей, положив в ее основу выделенные ориента­ции, определяющие характер и способ их поведения в организации и прежде всего особенности формиро­вания ими управленческой команды.

Результаты серии эмпирических исследований с применением ряда классических и авторских методик дали возможность проверить выдвинутые гипотезы, выявить комплекс условий, факторов, определяющих специфику процесса формирования руководителем управленческих команд, а также целый ряд закономер­ностей, которые легли в основу построения модели процесса формирования команды, типологии руково­дителей и самих управленческих команд.

Обнаружено, что выделенный комплекс условий задает границы, в пределах которых руководитель мо­жет выступать реальным субъектом формирования управленческой команды, а также набор ограничений на общие способы, алгоритм и технологию этого про­цесса.

В качестве конкретных факторов формирования управленческих команд выступают:

1. Специфика ориентации руководителя на реа­лизацию своих внутренних и чужих (извне заданных) задач, отражающаяся в стратегиях подбора деловых партнеров, способах и стилях управления.

2. Характер ориентации руководителя на внешние нормы и внутренние ценности, определяющий как реализуемую им собственную стратегию управления, так и внешне воспринимаемое поведение. Особенно­сти ориентации руководителя в нормативно-ценност­ном пространстве, а также адекватность отражения им извне заданных норм определяют его зону субъектности, используемую, в отличие от диапазона субъектности, для описания тех составляющих управленческой деятельности, в которых руководитель ощущает себя ее реальным субъектом.

3. Индивидуальная психологическая дистанция по отношению к деловым партнерам, которая отражает характеристики смыслового пространства субъекта управления, определяя специфику его возможного поведения в управленческой команде, характер взаимодействия с партнерами и подчиненными, меру вклю­ченности в совместную деятельность.

4. Субъективная модель управленческой деятель­ности и устойчивые паттерны поведения руководите­ля, отражающие его представления о задачах и целях управления, наиболее эффективных способах воздей­ствия на подчиненных, ценностные ориентации, стра­тегии командного взаимодействия, сформированные под влиянием его жизненного опыта.

При этом существует достаточно явная опосредованность выявленных факторов целым комплексом психолого-акмеологических характеристик личности субъектов управления.

В зависимости от преимущественной ориентации руководителя на решение своих или извне заданных задач возможно выделение двух возможных типов подбора партнеров: субъектно-центрированный (под­бор под индивидуальность) и телеологически центри­рованный (подбор под задачу).

Субъектно-центрированный подбор предполага­ет, что первым критерием «примеривания» выступают именно особенности личности подбираемых людей с позиций их субъективной категоризации, а не отне­сение задачи к своей или заданной извне. Телеологи­чески центрированный подбор главный акцент при подборе кадров в управленческую группу ставит на отнесении задач к разряду своих или заданных из­вне.

Итак, своей практической деятельности руководи­тель использует индивидуальные стратегии подбора персонала: подбор людей под задачу и подбор задачи под людей.

Исследование подтвердило предположение о том, что каждая из указанных стратегий детерминирована различными смысловыми и ценностными образования­ми в структуре личности руководителей и не только соотносима с рамками управленческой деятельности, но и выходит за ее пределы. В частности, было эм­пирически подтверждено следующее: чем меньше в жизни руководителя реализованы ценности самосо­вершенствования и идентификации с социумом, тем вероятнее, что при распределении задач под конкрет­ные группы людей он будет ориентирован на учет формальных отношений больше, чем на какие-либо признаки неформального характера; чем менее придерживающимся норм считает себя руководитель, тем вероятнее, что он будет собирать вокруг себя людей, которые должны решать задачи в силу их функцио­нальных обязанностей; чем в меньшей степени ру­ководитель удовлетворен прожитой частью своей жизни, тем менее вероятно, что при субъектно-центрированном подборе он будет собирать вокруг себя людей, с которыми его связывают дружеские отноше­ния.

Анализ результатов выявил значимую связь меж­ду динамикой ориентации на различные типы задач и психолого-акмеологическими характеристиками испы­туемых. Так, например, было обнаружено, что с уве­личением возраста руководителей происходит расши­рение масштабов привлечения разнообразных групп людей под «свою кровную идею» (см. рис. 7).

 

Рис. 7. Изменение ориентации руководителей на различные типы управленческих задач в зависимо­сти от возраста

В процессе исследования было обнаружено не­сколько принципиально различных типов ориентации руководителей в нормативно-ценностном пространстве (на социальные нормы и внутренние ценности), кото­рые, определяя характерные особенности мировос­приятия, позволяли также дифференцировать руково­дителей по преимущественной ориентации либо на заданные извне, либо на собственные задачи. При этом оказалось возможным выделение различных вариан­тов соотношения ориентации и соответственно типов руководителей, (рис. 8).

Внутренняя позиция	«Закон превыше всего» «Все, что нельзя, — плохо»	«Порядок есть порядок, ничего не поделаешь» «Нельзя, не­смотря на то, что хо­рошо»	«Нормы — это услов­ности. Нужно делать так, как счита­ешь нуж­ным» «Если хо­рошо — то молено»	«Нормы тоже люди придумы­вают» «Хорошо, несмотря на то, что нельзя»
Возможные ролевые позиции при адекватном и неадекват­ном отра­жении норм	«функцио­нер», «доб­росовест­ный слу­жака», «без­душный бюрократ»	«эмпатичный бюрократ», «игрок», «ли­цемер», «пе­рестрахов­щик»	«борец», «иннова-тор», «анархист»	«дипло­мат», «реа­лист», «по­литик», «Дон-Кихот»

Рис. 8. Психологическая типология руководителей

по способам ориентации в нормативно-ценностном

пространстве

В основание подобной дифференциации были по­ложены:

• адекватность отражения границ внешней нормы;

• внутренняя конфликтность отраженных норм и ценностной шкалы оценки;

• выбор при принятии решений внешней нормы или внутренней оценки.

Отражая специфику ориентации руководителей в нормативном пространстве, выделенная характеристи­ка позволяет говорить о своеобразии использования каждым из описанных типов диапазона субъектности в рамках занимаемой в организации должности, как на целевом, так и на операциональном уровнях, и соответственно о своеобразии механизмов построения внутриорганизационных отношений, процесса форми­рования управленческой команды.

Обнаружились значимые связи (г = 0,01) выделен­ных характеристик с особенностями жизненного пути и сферой деятельности реальных руководителей.

Установлено, что ограничения в поведении в рам­ках диапазона субъектности распространяются руково­дителем не только на себя, но и на партнеров по управ­ленческой деятельности. При этом они не являются инвариантными, а существенно зависят от характера взаимоотношений, и прежде всего от степени психоло­гической близости (психологической дистанции) между руководителем и членами управленческой команды, что и было доказано в ходе специального исследования.

Выявлено, что степень психологической близости существенно связана с восприятием руководителем особенностей использования членами команды власти и полномочий, меры принятия на себя ответственно­сти, а также с характером накладываемых на этот процесс ограничений. Так, чем психологически бли­же член управленческой команды к руководителю, тем более недоволен руководитель степенью использова­ния им своей власти и полномочий (г = 0,43 и г = 0,45, соответственно).

При этом величина самой психологической дис­танции находится в значимой статистической связи с возрастом руководителей, а также целым рядом дру­гих параметров.

Результаты исследования показали, что возрастной период от 25 до 35 лет выступает как оптимальный с позиций организации. Именно в этом возрастном пе­риоде выполнение функциональных обязанностей существенно важно. Вместе с тем очевидно, что пси­хологические механизмы, лежащие в основе подобной ориентации, отнюдь не всегда связаны с полным при­нятием организационных задач. Чаще это собственное самоутверждение в профессиональной деятельности на стадии ее освоения. Об этом говорят и результаты опросов: на самом деле, наиболее «чувствительным» к организационным задачам является возрастной пери­од от 44 до 47 лет. Период же от 25 до 35 лет как раз отличается наименьшим принятием заданных извне задач (см. рис. 9).

Рис.9. Возрастная динамика ориентации руководи­телей на организационные извне заданные задачи

Обнаружилось, что характер взаимосвязи между психологической дистанцией и возрастом руководите­лей носит явно выраженный криволинейный характер. При этом максимальная дистанцированность приходит­ся на возрастной период от 50 лет и старше. Отметим, что эта дистанцированность определялась прежде все­го по отношению к членам формально-иерархической управленческой команды.

В сочетании с описанной тенденцией руководите­лей в выделенном возрасте ориентироваться в большей мере на собственную «кровную» идею этот факт по­зволил предположить, что увеличение дистанции явля­ется результатом переноса центра тяжести в отноше­ниях на членов собственной команды руководителей.

Достаточно велика психологическая дистанци­рованность от членов управленческой команды и у молодых руководителей (в возрасте до 40 лет). Как по­казало исследование, в основу этого заложена ориен­тация на команду вышестоящего руководства.

Другой стороной отношений дистанцированности внутри организации выступают отношения, детерми­нированные как личностными характеристиками субъ­екта управления (руководителя), так и его личностной позицией по отношению к организации и реализуе­мой им деятельности Очевидно, что весьма индиви­дуальными для каждого конкретного руководителя являются интервалы оптимальной дистанцированности и силы аттракции. Речь здесь идет прежде всего о системе оценок поведения партнера во внутрикомандном взаимодействии в зависимости от степени его приближения или отдаления. Одним из показателей, характеризующих индивидуальность руководителя, выступает задаваемый им диапазон субъектности, в рамках которого поведение партнера (сотрудника или заместителя) не вызывает у него дискомфорта.

Величина этого диапазона жестко связана с психо­логической близостью подчиненного к руководителю Соотношение этих величин определяет абсолютное значение угла оптимального взаимодействия, выступаю­щего важной индивидуальной характеристикой лично­сти руководителя.

Интерес представляет и тот факт, что с возрастом меняется величина относительного вклада (диапазона ограничений активности, обозначенного нами как «угол а») С возрастом руководителей она растет, достигая максимума все в том же временном интервале 44— 47 лет, а затем вновь уменьшается (см. рис. 10).

 

Рис. 10. Возраст и величина оценки относительного

вклада членов команды в политическую деятельность (тангенс угла а)

 

Рис. 11. Восприятие политическим лидером члена команды в зависимости от степени психологиче­ской близости (Х1,Х2,ХЗ) между ними

На рисунке 11 схематически представлена про­странственная модель, отражающая динамику оценки политическим лидером активности члена команды в зависимости от степени его психологической близо­сти между ними.

Иными словами, именно в возрасте 44—47 лет на­блюдается максимальная тенденция создавать вокруг себя группы особо близких людей. Они создаются прежде всего внутри организационной структуры для достижения организационных целей, которые, как отмечалось, в данном возрастном периоде в наиболь­шей степени пересекаются с собственными целями субъекта формирования команды.

Названный возрастной период характеризуется наименьшей ориентацией на доверие во взаимоотно­шениях. Что касается приоритетности задач, то на первое место здесь выходят задачи, одновременно сочетающие в себе интересы как начальства, так и самого руководителя, что еще раз подтверждает общую характеристику, которую мы дали политикам, относя­щимся к этой возрастной группе.

Возраст 44—47 лет, видимо, выступает той кри­зисной точкой, в которой осуществляется переори­ентация руководителя, смена его управленческой установки и соответственно способов и технологий формирования управленческих команд, поскольку ру­ководители следующей возрастной группы заметно отличаются характером ориентации, которые явно смещаются в сторону реализации своей «кровной задачи».

Интересно, что выделенная нами критическая точка значительно отстоит от точки, соответствующей традиционно выделяемому «кризису середины жиз­ни». Этот отрыв составляет, как минимум, примерно 3—4 года. Можно полагать, что одной из причин яв­ляется задержка кризисного периода у лиц, занятых управленческой деятельностью, поскольку, как пра­вило, активное включение в нее приходится на пери­од, непосредственно предшествующий сорокалетнему возрасту. Человек, попавший в это время на политическую должность, как бы возвращается к более ран­нему возрастному периоду, поскольку вынужден ос­ваивать новый вид профессиональной деятельности, и сам процесс этого освоения в одних случаях сдви­гает, в других смягчает его протекание (см. рис. 12).

Возраст политика

Рис. 12. Корреляционные взаимосвязи возраста и ряда характеристик, отражающих специфику ори­ентации политических лидеров в составе команды

Корреляционный граф, приведенный на рисун­ке, демонстрирует проанализированные нами за­кономерности в общем виде на уровне значимых (р<0,05) корреляций. Еще одна весьма интересная закономерность была обнаружена при анализе дина­мики ориентации руководителей в нормативно-цен­ностном пространстве. В отличие от приведенных выше зависимостей, где речь шла о чисто возрастных различиях, в этой части исследования нами было проведено сравнение между собой групп с различ­ным стажем работы (см. рис. 13).

 

Корреляционный граф, приведенный на рисун­ке, демонстрирует проанализированные нами за­кономерности в общем виде на уровне значимых (р<0,05) корреляций. Еще одна весьма интересная закономерность была обнаружена при анализе дина­мики ориентации руководителей в нормативно-цен­ностном пространстве. В отличие от приведенных выше зависимостей, где речь шла о чисто возрастных различиях, в этой части исследования нами было проведено сравнение между собой групп с различ­ным стажем работы (см. рис. 13).

Рис. 13. Процентное распределение  руководителей

по способам ориентации в нормативно-ценностном

пространстве в зависимости от стажа работы

Оказалось, что группа руководителей с небольшим стажем руководящей работы (менее пяти лет) харак­теризуется совпадением ценностной и нормативной структур. При этом для большей части руководителей характерно внутреннее принятие организационных норм в качестве собственных ценностей (все, что мож­но, — хорошо, все, что нельзя, — плохо).

С увеличением стажа от 5 до 10 лет картина меняется. Нормативность уходит на второе место. Большую часть в этой возрастной группе составля­ют руководители, которые признают известное рас­хождение между ценностным и нормативным аспек­тами внутриорганизационного поведения, однако при этом оказалось, что группа руководителей с небольшим стажем руководящей работы (менее пяти лет) харак­теризуется совпадением ценностной и нормативной структур. При этом для большей части руководителей характерно внутреннее принятие организационных норм в качестве собственных ценностей (все, что мож­но, — хорошо, все, что нельзя, — плохо).

С увеличением стажа от 5 до 10 лет картина меняется. Нормативность уходит на второе место. Большую часть в этой возрастной группе составля­ют руководители, которые признают известное рас­хождение между ценностным и нормативным аспек­тами внутриорганизационного поведения, однако при принятии решений склонны руководствоваться соб­ственными ценностями. Доля нормативных руково­дителей в этой возрастной группе также достаточно велика.

В наименьшей степени нормативность в оценках характеризует группу руководителей со стажем ра­боты от 10 до 15 лет. Нормативность здесь уходит на третье место. При этом существенно возрастает чис­ло руководителей, которые, хотя и остаются на нор­мативных позициях, осознают их ограниченность. В целом же, как и в предыдущей группе, наибольшее число руководителей ориентированы на ценностный компонент в оценке.

Наконец, по мере увеличения стажа работы (бо­лее 15 лет) вновь на первое место, причем с большим отрывом, выходит нормативность. И вновь, как и при анализе динамики ориентации руководителей на раз­личные задачи, а также психологической дистанции во внутрикомандных отношениях обнаруживается, что старшая возрастная группа руководителей по демон­стрируемым результатам напоминает группу молодых руководителей. Вместе с тем очевидно, что это — по­вторение на новом уровне. И если в группе начинаю­щих руководителей нормативность выступает этапом освоения должности, становления профессионализма, то в группе руководителей с большим стажем дейст­вуют иные механизмы.

В одних случаях это результат совпадения соб­ственных целей и задач с организационными целями и задачами, тем более, что руководители с подобным стажем, как правило, достигают в организационной иерархии уровня, на котором могут быть реализова­ны собственные замыслы и происходит переход от отстаивания собственных идей и целей на уровень их внедрения (распредмечивания), а здесь, как мы уже отмечали, необходима нормативность. В других случаях руководитель, осознав несовершенство ор­ганизационной структуры, невозможность реализа­ции в ее рамках собственной кровной идеи, Дела своей жизни, изменяет отношение к ней, реализуя свою идею на уровне латентной структуры с помо­щью собственной команды или за пределами орга­низации.

Все это, а также ряд других эмпирических данных позволили говорить о существовании сложной многофакторной взаимозависимости между психолого-акмеологическими характеристиками личности руко­водителя, с одной стороны, целями и способами форми­рования управленческой команды, а также спецификой внутрикомандных отношений — с другой.

Кроме того, полученные данные дали возможность говорить о существовании особых симптомокомплексов в структуре личности и характере руководителей, определяющих индивидуальный стиль внутрикомандного взаимодействия, детерминантами которого вы­ступают сложившиеся субъективные модели опти­мальной управленческой деятельности, устойчивые паттерны поведения, обусловленные занимаемыми ролевыми позициями в групповом взаимодействии, в том числе в раннем возрасте.

Оказалось возможным выделить нескольких прин­ципиально различных стратегий формирования управ­ленческих команд в зависимости от тех целей, которые пытается реализовать руководитель в пространствен­но-временном континууме.

Так, например, преобладание в целях формирова­ния мотивации «защиты себя» или «защиты дела» позволяет выделить следующие варианты формирова­ния команд:

— «защита себя» (подбор по недостаткам для по­вышения управляемости, подбор по преданно­сти для защиты в настоящем и будущем, подбор на основе неформальных связей для укрепле­ния своей позиции, подбор-компромисс между группировками и др.);

— «защита дела» (подбор по реальным досто­инствам, перспективный подбор на основе оценки потенциала, подбор единомышленни­ков, подбор под свою задачу, подбор команды под заданную извне задачу и др.).

В целом как при реализации стратегии формиро­вания «команды поддело», так и при формировании «команды под себя» можно говорить о трехмерной технологической модели формирования руководителем управленческой команды, координатами в которой выступают: «локализация задач» (формирование коман­ды под прошлое дело [начатое или продолжающееся], настоящее [здесь и теперь] дело и будущее [перспек­тивное] дело); «значимость дела» (под свое [значимое] дело, нейтральное дело и чужое [не принятое] дело);  «ориентация в подборе» (привлечение команды из прошлого, ситуативный подбор в настоящем [кратко­срочная команда], формирование новой команды под перспективное будущее).

При этом показано, что способ и цель формиро­вания команды оказывают существенное влияние на динамику ее дальнейшего развития и функциониро­вания. Принципиально важными факторами в этом процессе выступают степень согласованности пред­ставлений о «своей команде» у руководителя и его ближайших помощников и способность команды как коллективного субъекта управления синтезировать свое дело в рамках заданной деятельности.

В зависимости от степени проявления вышеука­занных характеристик в сочетании с традиционно выделяемыми при оценке групповой эффективности удовлетворенностью отношениями и продуктивностью оказалось возможным построение новой типологии команд, фиксирующей этапы их развития в про­странстве выделенных характеристик.

Так, например, оказалось возможным выделение различных типов команд в зависимости от специфи­ки восприятия руководителем и рядовыми членами команды, обусловленного типами их ориентации (бы­тийный — ориентированный на обладание) и степе­нью принятия совместных целей как своих собствен­ных. Каждый из типов команды обладает своими специфическими особенностями и различной степе­нью конфликтности.

Первый тип команд отличается столкновением между пониманием «своей команды» как «моя» руко­водителем и таким же пониманием со стороны рядо­вых членов команды. В силу того, что руководителю приходится взаимодействовать с другими членами команды, у подчиненного вследствие его аналогичной ориентации может возникать ревность по отношению к руководителю. Поведение подчиненного в данной ситуации может принимать различные формы: от пассивного переживания обиды, сопровождающего­ся чувством обманутости, брошенности, предательст­ва и т. д., до активного противостояния.

Второй тип команд: команда воспринимается в качестве «моей» подчиненным и «нашей» руководи­телем Если в первом типе команд такое отношение (ревности по пассивному типу) со стороны подчиненного может руководителем не только ожидаться, но и поощряться, доставляя ему определенное удовольст­вие (более того, отсутствие такого отношения может даже иногда восприниматься руководителем как не­гативное) , то в данном случае можно ожидать непони­мания руководителем поведения подчиненного из-за разного смысла, вкладываемого сторонами в понятие «своя команда».

Третий тип команд отличается пониманием «своей команды» как «нашей» с точки зрения подчиненного и как «моей» с точки зрения руководителя Здесь можно наблюдать ситуацию, обратную случаю второму: руко­водитель и подчиненный как бы меняются местами. Контакты, к которым стремится подчиненный, с рядо­выми членами этой команды, могут рассматриваться руководителем как борьба за лидерство, попытка по­дорвать авторитет руководителя.

Наконец, четвертый тип команд отличает пони­мание и руководителем, и подчиненным своей коман­ды как «нашей». Именно эта ситуация наиболее со­ответствует понятию «коллектив», однако с некоторой оговоркой. Этот тип команд изначально предполага­ет существование у людей, еще до встречи и реаль­ного участия в совместной деятельности, определен­ных коллективистских радикалов, выработанных в предыдущих деятельностях в других высокоразвитых группах и перенесенных в другую ситуацию.

Выделенные факторы и закономерности позволи­ли поставить вопрос о выявлении условий эффектив­ного командного функционирования и путях оптими­зации деятельности управленческих команд.

Проведенная серия исследований особенностей командного взаимодействия в эффективных и неэф­фективных организационных структурах показала, что действительно существуют оптимальные диапазоны проявления выделенных характеристик, их оптималь­ное сочетание у членов управленческих команд, обес­печивающее стабильность их существования и функ­ционирования.

Так, было обнаружено, что эффективные и неэф­фективные управленческие команды существенноотличаются по таким показателям, как дистанция, включенность в дело, диапазоны ограничений в ис­пользовании власти, прав и обязанностей и др. (см.табл.5).   

Таблица

Особенности взаимооценок членов эффективных и неэффективных политических команд в зависи­мости от степени их психологической близости (в условных единицах)

	Личная дис­танция	Слу­жебная дис­танция	Оценка вклада	Превы­шение власти	Недос­таточ­ное исполь-зование власти	Пре­выше­ние прав	Непол­ное ис-поль-зова-нис прав	Чрез­мерная испол­ни тсль-ность	Недос­таточ­ная испол-нитель- ность	Приня­тие на себя излиш­ней от ветст-вснно-сти	По­пытка делеги­ровать свою ответ­ствен­ность
Эффек­тивные	Близ­кая	202	111	1 21	460	1 12	431	307	457	921	193
	Дале­кая	366	668	156	448	196	369	396	427	863	169
Неэф-фектив ные	Близ-	248	687	223	497	247	107	143	3 17	940	1 33
	Далекая	377	5 16	283	300	254	238	325	625	563	250
Сред­нее по выбор­ке		285	705	165	439	190	369	352	415	894	1 82

Сформулированные теоретические положения, результаты эмпирических исследований позволили обосновать возможность и построить алгоритм и конкретную технологию включения в систему оцен­ки личностного, творческого и управленческого по­тенциала индивидуальных характеристик, отражаю­щих специфическую индивидуальную стратегию формирования команды, оптимальный тип управ­ленческой команды, в котором в наибольшей сте­пени возможна реализация как личностного, так и управленческого потенциала специалиста, наилуч­шую актуальную позицию в управленческой струк­туре, адекватную личностным особенностям объек­та оценки.

Основу построения системы оценки составило выявление в структуре индивидуально-психологиче­ских и личностных характеристик управленцев и спе­циалистов «командного радикала», отражающего ин­дивидуально-стилевые особенности внутрикомандного взаимодействия, на основе изучения генезиса форми­рования выделенного симтомокомплекса личностных и психолого-акмеологических характеристик (ориен­тация на свои или извне заданные задачи, психологическая дистанция по отношению к партнерам по групповому взаимодействию, включенность в деятель­ность, способность к синтезу своего дела и др.).

Было установлено, что значительная часть харак­теристик имеет глубокую детерминацию, как уходя­щую корнями в ранние этапы развития личности, так и выходящую далеко за пределы собственно управ­ленческой деятельности. Так, например, обнаружи­лась достаточно жесткая связь между типичными ролевыми позициями, которые обычно занимает че­ловек в управленческой команде, характером и фор­мами внутрикомандного взаимодействия и его эф­фективностью, с паттернами внутрисемейного взаимодействия, сформированными в раннем возрас­те, которые в свою очередь детерминированы как количественным составом семьи, так и порядком рождения детей.

Значимость подобного рода факторов достаточно хорошо известна, они подробно проанализированы в зарубежной семейной психотерапии [26], однако в рамках изучения особенностей внутрикомандного управленческого взаимодействия они ранее не вы­ступали предметом самостоятельного исследования, хотя ряд авторов отмечал, что среди управленцев и руководителей заметно явное преобладание старших и единственных детей.

Проведенные нами исследования показали, что учет этого признака при формировании команд прин­ципиально важен. В исследовании композиции более 90 управленческих команд обнаружилось, что 75% неэффективных команд состоит преимущественно из единственных и старших детей. Среди эффективных команд подобное сочетание встречалось лишь в 20% случаев. Наиболее эффективным сочетанием являет­ся объединение в одной команде младших и старших детей при первом лице — младшем ребенке. Оказа­лось, что младшие по порядку рождения дети облада­ют более выраженным стремлением к власти, в то время как старшие и единственные — стремлением к самопрезентации и др.

На формирование выделенных нами характери­стик внутрикомандного взаимодействия существенно влияет и целый ряд иных параметров, не связанных непосредственно с управленческой деятельностью руководителя, которые оказалось возможным исполь­зовать в качестве объективных референтов их индикации как при построении прогнозов, так и при прове­дении организационного и управленческого консуль­тирования.

Выделенный комплекс факторов и закономерно­стей формирования руководителем управленческих команд, построенные на этой основе динамические и технологические модели, выделение психолого-акмеологических детерминант этого процесса позволили обосновать и разработать новый вид управленческого тренинга и консультирования руководителей, направ­ленный на поиск и осознание своих возможностей в организации командной работы, создание определен­ного типа управленческой команды.

Таким образом, проведенная нами серия эмпири­ческих исследований показывает, что управленческая деятельность руководителя является сложным и мно­гогранным явлением. Оно несводимо к выполнению управленческих функций, организационных целей и задач и не может быть полностью проанализировано и понято изнутри организационной структуры. В ходе реализации управленческих функций руководитель выступает не в качестве безликого объекта, изменяю­щегося под действием внешних факторов, он — ак­тивный субъект жизнедеятельности, в которой сама управленческая деятельность является лишь одним из компонентов. Выступая творцом внешней и внутрен­ней ситуации, благоприятствующей достижению как организационных, так и поставленных им самим це­лей, руководитель, исходя из характера сформулиро­ванных им задач, детерминированных комплексом его психолого-акмеологических особенностей, формиру­ет свое ближайшее окружение — управленческую команду. Способ, алгоритм и технология ее формиро­вания, специфика внутриорганизационных отношений, логика развития внутрикомандного взаимодействия также находятся в прямой зависимости от психолого-акмеологических характеристик его личности.

Степень принятия извне заданных организацион­ных задач, их соотношение с собственными задачами руководителя определяют характер и степень его вклю­ченности в управленческую деятельность, избираемый им стиль руководства, особенности взаимодействия с управленческой командой, специфику использования диапазонов субъектности в организационной структуре стратегии подбора членов управленческой команды, характер предъявляемых к ним требований и ог­раничений их поведения.

Эффективным способом анализа организационных структур и управленческих команд как их составляю­щих является комплексный психолого-акмеологическии подход, позволяющий рассмотреть управленческую деятельность руководителя во всем многообразии ее взаимосвязей со всей его жизнедеятельностью, вычле­нить ее структурные элементы, понять, объяснить и спрогнозировать возможные варианты развития управ­ленческих команд и построить эффективные алгоритм и технологию оптимизации этого процесса.

Разработанные в рамках психолого-акмеологического подхода концепция формирования руководителем управленческой команды в организации и прогности­ческая модель поведения руководителя в этом процес­се выступают достаточно эвристичными для описания и объяснения процессов группе- и командообразования и открывают новое перспективное направление позна­ния и преобразования практики управления в различ­ных звеньях и сферах управленческой деятельности. Созданные и реализованные в конкретной практике алгоритм и технология оценки личностного, творческо­го и управленческого потенциала выступают реальным средством повышения эффективности использования личностного и управленческого потенциала работни­ков в организации, оптимизации процесса формирова­ния управленческих команд различного типа с учетом психолого-акмеологических особенностей субъектов формирования команды, индивидуально-психологиче­ских характеристик членов управленческих команд, сферы управленческой деятельности, конкретных осо­бенностей и типа организационной структуры.

Полученные результаты задают направление даль­нейшей теоретической разработки проблемы и оп­ределяют перспективы своего использования при формировании кадровой политики и планировании карьеры управленческого персонала, разработке сис­тем повышения квалификации и развития уровня про­фессионализма руководителей за счет более эффек­тивной работы по формированию управленческих команд, построению диагностических комплексов для выявления управленческого потенциала кадров и оцен­ки степени их лояльности организации.

Предыдущий | Оглавление | Следующий

[an error occurred while processing this directive]