1.3.5. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА в ВУК–ТQМ

Развитие комплексного управления качества постепенно привело к внедрению в жизнь всеобщего управления качеством (ВУК) или тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM).

1.  Понимание сути процесса.

TQM фокусируется на усовершенствовании процесса, поэтому всё, что делает организация должно описываться категориями процесса. Попросту говоря, процесс - это трансформация входных величин в выходные. В качестве входных величин могут фигурировать материалы, денежные средства, информация, мнения, потребности или что-либо другое, что может преобразовывать процесс. Выходные величины - продукция, услуги и информация. Процесс - это взаимосвязанные виды деятельности, которые можно описать и которые часто могут повторяться.

2.  Развитие процесса совладения.

Только владелец процесса по настоящему способен его совершенствовать.

Владелец процесса отвечает за его правильное функционирование и обладает властью его изменять. Представляя уровень функционирования процесса, владелец процесса должен настолько повысить уровень функционирования, сколь необходимо для оптимального функционирования. Власть предоставляет владельцу выбирать наилучший подход для целей постоянного совершенствования. Владельцем процесса может быть как отдельное лицо, так и команда. Если владельцем процесса является отдельное лицо, то окажется полезным утвердить группу совершенствования процесса или наделить этими полномочиями существующую рабочую группу.

3.  Убеждение, что каждая команда владеет своим собственным процессом.

Также как лидеры должны иметь власть и право собственности над процессами, за которые они ответственны, команды должны распоряжаться своими процессами. Эти команды должны формально представлять, сколь хорошо функционируют процессы, нести ответственность за правильность выполнения процессов и, при необходимости,  иметь право изменения процессов. Без владения процессом “де-факто” усилия команды по совершенствованию процессов рискуют остаться неэффективными из-за внешней угрозы возврата к прежнему состоянию или по причине недостаточной заинтересованности в результатах.

4.  Точное определение процессов.

Точное определение процесса является естественной предпосылкой его изменения. Команды не могут усовершенствовать то, что они не могут определить. Определение процесса начинается с определения потребителя, и каким он является по отношению к организации, внешним или внутренним. В дополнение к определению потребителя необходимо установить входы и выходы, реальные и неосязаемые, и способы измерения их. Наконец процесс должен быть описан письменно, наиболее распространенное средство описания - диаграммы или карты распределения потоков. До тех пор, пока процесс не будет описан на бумаге, никто реально не может представить, что из себя представляет процесс .

5.  Изучение отклонений процесса.

Отклонения процессов и оценка их функционирования и возможностей - ключевые факторы в понимании принципов TQM. Отклонения присутствуют всегда и во всех процессах. То, что закладывается в процессы, будь то информация или сырье, меняется изо дня в день, также как и то, что является результатом работы процесса. Существуют простые инструменты для понимания, измерения и уменьшения величины отклонения. Цель деятельности - достижение стабильности и большей предсказуемости процесса в результате максимально возможного снижения влияния источника отклонения.

6.  Постановка процесса под контроль.

Вместе со знанием, как определять и отслеживать отклонения приходит понимание, как различать специальные (объяснимые) и общие (врожденные) причины отклонений. Важно выявить специальные причины, которые не свойственны процессу как таковому (например, недостаточная обученность персонала или скачки напряжения в питающей сети), и общие причины отклонений внутри процесса (погрешность машины, переменность свойств материалов и т.п.). Когда причины отклонений установлены, следующий этап - работа над их устранением. Когда будут устранены специальные причины, деятельность процесса станет стабильной. Отклонения будут по-прежнему присутствовать вследствие общих причин, но они будут предсказуемы в рамках известных диапазонов (контрольные пределы). Такой процесс, говорят, находится под статистическим контролем.

7.  Совершенствование текущих стандартов процесса.

Процесс, который подлежит совершенствованию, должен быть ясно описан и понимаем всеми, кто в нем участвует. Требуется постоянное стимулирование участников придерживаться текущего стандарта и совершенствовать процесс посредством групповой деятельности и личных инициатив. Стандарты процессов должны способствовать простому и частому их обновлению.

8.  Доступные возможности процесса.

Когда процесс статистически контролируется и операторы используют стандартные процедуры, становится возможным оценить его современные возможности. Если требуемый уровень исполнения процесса отличается от текущего, выполняемого в стабильных и контролируемых условиях, требуется фундаментальные или инновационные изменения в его структуре для перехода на более высокий уровень деятельности.

9.  Устранение сложности процесса.

Прежде чем рассматривать изменения в работе организации, необходимо максимально упростить и консолидировать существующие процессы, а также исключить ненужные шаги в работе. Существенная экономия может быть достигнута в результате устранения расточительных действий, в результате чего процессы станут более производительными, эффективными и сжатыми по срокам. Благодаря усилиям по описанию процесса, обычно вскрываются узкие места, которые можно устранить. Последующее усовершенствование процесса выявят пути дальнейшего упрощения. После того, как процессы приобретут “обтекаемую” форму, закономерно рассмотреть основные пути вложения средств в оборудование и автоматизацию.

10. Пошаговое усовершенствование существующих процессов и возможностей -  наиболее практичный путь в достижении непрерывного  усовершенствования.

Поэтому усовершенствования будут выполняться в виде умеренных, целенаправленных изменений в результате индивидуальной и групповой активности и в конечном счете будут столь же значительны как и инновационные достижения.

Рис.5. Основы модели TQM.