Сегодня

Добавить в избранное

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ УЧЕБНИК
 
Главная| Контакты | Заказать | Рефераты

Предыдущая Оглавление Следующая

6.7. Психологические особенности предпринимательства

Каким должен быть хороший менеджер? Что он должен уметь и какими качествами обладать, чтобы из разных людей создать единый коллектив?

Менеджеру необходимо понимать потребности сотрудников так же хорошо, как и цели всей организации. Но как узнать, что хотят сотрудники, что можно от них требовать, как вознаграждать и наказывать, как обучать, как держаться с ними?… Какими качествами необходимо обладать, чтобы эффективно руководить? На эти и многие другие вопросы вы найдёте ответы в этом методическом пособии. Оно адресовано и тем, кто решил посвятить себя менеджерскому делу, и тем, кто уже поработал менеджером, но хочет стать более квалифицированным и компетентным.

Освоение данного учебного курса позволит вам понять:

1. Какими личностными качествами и способностями должен обладать эффективный менеджер (1 глава).

2. Какова структура управления персоналом, как работать с кадрами и руководить персоналом (2 глава).

3. Что движет персоналом, какова мотивация организационного поведения (3 глава).

4. Как обращаться с конфликтами, которые всегда подстерегают менеджера (4 глава).

Мы коснёмся только этих вопросов, так как считаем их наиболее важными для успешной деятельности менеджера.

Кроме того, перефразируя восточную притчу, мы не стремимся дать вам исчерпывающие знания по психологии менеджмента. Главная задача – это активизировать у слушателей интерес к изучаемой теме и побудить их к самостоятельной работе при изучении данной проблемы.

6.7.1. Важнейшие индивидуальные параметры эффективного менеджера

Так какой же он, эффективный менеджер? И что значит – руководить эффективно? Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной менеджер нужны конечно критерии, позволяющие такую оценку произвести.

Управленческая деятельность, как и любая иная деятельность может выполняться с большей или меньшей эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую зависит от тех личностных и профессиональных качеств менеджера, необходимость в которых определяется содержанием и характером управленческой деятельности, т.е. главными факторами её эффективности выступают специфические управленческие способности. Понятие способностей играет особую роль при изучении управленческой деятельности.

Выделяют две основные категории качеств, которые являются либо непосредственно управленческими способностями, либо опосредованно реализуют функции способностей (т.е. влияют на успешность управленческой деятельности – «менеджерские характеристики»).

Менеджерские характеристики

Биографические характеристики

Первый фактор – возрастной. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для её выполнения. Обычно наиболее крупные руководящие посты (особенно в японском менеджменте) занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста (средний возраст составляет 63,5 года). Обычно функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. Кроме того пропорционально возрасту (хотя и не автоматически) происходит карьеровое продвижение

Одним словом, если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной (за исключением наиболее старших возрастных групп).

Следующий фактор – фактор пола также оказывает определённое влияние как на качество, так и – особенно – на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Так современная психология управления – это в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководитель привлекает в последнее время всё большее внимание. В целом для руководителей-мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Однако в общем случае мужчины-менеджеры всё же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества (доминантность, агрессивность, активность) являются факторами, «сцепленными с полом». Зато женщины-менеджеры проявляют больший, сравнительно с мужчинами, интерес к межличностным отношениям.

Фактор культурно-образовательного уровня. В отличии от первых двух характеризуются прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности и вообще являются необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занимать какой-либо руководящий пост (хотя не всегда).

Личностные качества, обуславливающие успешность управленческой деятельности

Доминантность (дословно – господство, преобладание, влияние) – черта личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. При наличии достаточно жёстких доминантных отношений руководителя и подчинённых последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что способствует ещё большему вовлечению «рабочего потенциала» подчинённых.

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Во-вторых, подчинённые, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя., что может многократно откликаться на деятельности многих людей.

Три следующие черты эффективного менеджера – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. Эмоциональная стабильность важна не только для обеспечения надёжной индивидуальной деятельности руководителя. Негативное состояние, возникающее у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчинённых. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности совместной деятельности группы. ***

Стремление к достижениям и предприимчивость тесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости. Стремление к достижениям базируются на одной и фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Мотивация характеризуется рядом особенностей, присущих людям с высоким уровнем её развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчётливо понимая, что риск – неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоит на первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и способностей.

Ответственность и надёжность в выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надёжность в значительной мере тождественна умению «держать слово». Без этого управленческая деятельность невозможна.

Независимость личности В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, давлений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» – со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и сильными внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, если он конформен, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды (например, « тёплые отношения» в коллективе, хорошая репутация в глазах вышестоящего руководства), такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов.

Рассмотренные качества и характеристики, являясь безусловно важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в тоже время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для неё.

Так нельзя исключить из этого перечня общеорганизаторские способности. Первую подгруппу определяют общеуправленческие способности необходимость которых обусловлена содержанием управленческой деятельности. Общеуправленческие способности представлены следующими:

1. Психологическая избирательность проявляется в нескольких основных личностных и поведенческих индикаторах. Ими являются:

 а) повторяющиеся факты быстрого и точного, а часто невербализованного, неосознанного отражения психологических особенностей состояния других людей;

б) сопереживание человеком того, что переживают, чувствуют другие, своего рода эмоциональная синхронность;

в) высокая чувствительность и восприимчивость к описанию психологических качеств других людей;

г) возможность быстро и адекватно характеризовать психологические особенности людей, меткость и краткость словесных их «фотографий»;

д) избирательно-психологическая память и наблюдательность, ярко проявляющаяся и проявляющаяся в наблюдении, беседах, в решении организаторских задач;

е) способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека.

2. Практический психологический ум имеет следующие проявления:

а) адекватное распределение обязанностей коллективной деятельности с учётом индивидуальных особенностей людей

б) быстрая ориентация в ситуациях, требующих практического применения знаний людей;

в) находчивость в применении психологического состояния, настроения людей к данным условиям жизни и деятельности;

г) способность вызвать стимулирующие мотивы деятельности, найти пути и способы заинтересовать людей делом;

д) учёт взаимоотношений, личных симпатий и антипатий, психологических различий людей при группировке их для выполнения коллективной деятельности;

е) высокая степень обучаемости при формировании организаторских знаний, навыков и умений;

3. Психологический такт проявляется в:

а) чувстве меры во взаимоотношениях и взаимодействии с людьми;

б) речевой адаптации к разным людям, отсутствии «речевого шаблона» и грубого приспособленчества, речевой находчивости при первом знакомстве;

в) индивитуализации общения с людьми в зависимости от их устойчивых индивидуально-психологических особенностей;

г) чувстве ситуации;

д) учёте внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения индивидов друг с другом;

е) чувстве внимательности, участливости во взаимоотношениях индивидов друг с другом;

ё) простоте, естественности в общении, способности оставаться самим собой в отношениях с людьми, отсутствии наигранности в поведении;

ж) чувстве справедливости. Объективности подхода к подчинённым.

4. Общественная энергичность – имеет следующие показатели:

а) эмоциональное речевое воздействие проявляется в различных эмоциональных формах речи;

б) волевое побуждение проявляется в речевой, мимической и пантомимической форме;

в) способность воздействовать на других своим отношением к людям, делам, событиям, способность передать это отношение;

г) логическая убедительность воздействия словом и делом;

д) уверенность в своих силах, большая вера в дело, в возможность его осуществления, оптимизм, бодрость духа;

е) способность правильно и быстро выбрать момент решающего воздействия, пойти на риск.

5. Требовательность выражается в следующем:

а) смелость предъявления требований;

б) постоянство предъявления требований;

в) гибкость их предъявления в зависимости от конкретной обстановки;

г) самостоятельность требований;

д) разнообразие форм их выражения;

е) категоричность требований;

ё) индивидуализация требований в зависимости от психологических особенностей людей. 6. Критичность имеет следующие индикаторы:

а) критическая наблюдательность как умение увидеть и выделить недостатки;

б) самостоятельность критичности;

в) лёгкость критического анализа;

г) логичность и аргументированность критики;

д) прямота и смелость критичности;

е) постоянство критических высказываний;

ё) доброжелательность критики.

7. Склонность к организаторской деятельности находит выражение в:

а) спонтанном самостоятельном включении в организаторскую деятельность;

б) принятии на себя роли организатора и ответственности за работу других людей;

в) потребности в осуществлении организаторской деятельности;

г) неутомимости в организаторской работе;

д) эмоционально-положительном самочувствии при её выполнении.

6.7.2. Мотивация организационного поведения

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала одной из причин кризиса труда. Наряду с другими причинами это обусловлено тем, что в основе системы стимулирования лежит тезис о выгодности дешёвого труда. Минимизация оплаты труда привела к тому, что основная масса работников государственного сектора не удовлетворяет свои потребности в необходимом объёме, а часть их осуществляет это за счёт нетрудовых доходов.

Так называемый дешёвый труд очень дорого обходится обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности заработать больше путём роста производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Такое положение ведёт к чрезмерному износу здоровья и понижению работоспособности человека.

Дешёвый работник жизненно опасен для окружающих. Дешёвый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед обществом, но и перед самим собой. Такому человеку практически нечего терять.

Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Почему?

· Труд не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников.

· Низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции

· Многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высококвалифицированным и инициативным специалистам.

· Отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива.

Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа перестала быть значимой социальной ценностью. По данным сравнительного исследования, в США считают работу главным делом жизни 50% населения, в Швеции – 45%, в ФРГ – 25, а в пределах бывшего СССР – лишь 10%

Падение престижа труда привело к тому, что значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счёт честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу маловосприимчивой к стимулированию.

Одной из форм проявления трудовой пассивности стало снижение интереса к повышению квалификации (25%).

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, посредством она выступает непосредственной причиной их поведения. И действительно, достойные цели, перспективные планы, правильные решения, хорошая организация будут малоэффективными без обеспечения мотивации – заинтересованности исполнителей в их реализации. Л. Якокка отмечает: «Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть в мотивации людей» Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. В настоящее время значение мотивации в управлении персоналом значительно возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Вместе с тем в последнее время наблюдается снижение интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В основе причин, обусловивших необходимость перестройки, лежит кризис трудовой активности. Его суть – отчуждение труда, потеря абсолютным большинством работников его смыслообразующей функции. Именно поэтому реальная эффективность любых мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение к труду нельзя декретами и постановлениями, так как это длительный эволюционный процесс, который можно ускорить, трезво оценивая и сложность ситуации и причины её породившие. Кризис труда привёл к тому, что деформированными стали конкретные варианты поведения людей в сфере производства.

Позитивное поведение – повышение своего благосостояния и социального статуса посредством повышения уровня знаний и профессионализма в работе, добросовестного отношения к труду - оказывались часто неэффективными, не приводило к желаемым результатам. Положение осложняется ещё и тем, что большинство управленческих решений последних лет страдает тем, что носит сугубо экономический, а порой и чисто технократический подход к решению проблемы. В расчёт редко принимаются социальные последствия принимаемых решений.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит существенный характер и в значительной степени предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния. Эти и другие факторы предопределяют актуальность и важность проблем мотивации персонала и использование человеческого фактора в целом.

Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Существуют различные способы мотивации, из которых выделяют следующие:

Þ нормативная мотивация – побуждение человека к определённому поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.д.;

Þ принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Þ стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определённому поведению.

Первые два способа являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способов – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определённому поведению, направленное на удовлетворение ею тех или иных потребностей.

Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Мотив прежде всего характеризует волевую сторону поведения. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Мотив порождается определённой потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Основные звенья механизма мотивации. Механизм мотивации включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Потребности, притязания и ожидания. Исходным звеном механизма м. является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определённых благ , предметов и форм поведения.

Следующим после потребности звеном механизма м. выступают притязания и ожидания. Притязания представляют собой привычный детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определённому поведению

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации.

1. Основные теории мотивации. Картины человека в теориях трудовой мотивации.

Существует много теорий мотивации Целесообразно делить их на три направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории первого направления исходят из определённого образа работника, его потребностей и мотивов; вторая – анализирует структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.

6.7.2. Внутриличностные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу Автор теории исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые побуждают их к действию. Обычно человек испытывает одновременно несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Руководитель, хорошо знающий уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в обозримом будущем, и использовать соответствующий мотиватор для повышения эффективности его деятельности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

1. Физиологические потребности - потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе, сексе и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни. Это биологические потребности. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и т.п. Работники, поведение которых детерминировано этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда, их заботит главным образом его оплата и условия.

2. Потребности в безопасности. – физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование по старости и на случай болезни). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе уровень зарплаты и различные льготы, защитить себя от опасностей, травм, потерь и лишений. В организациях эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, безопасность работы. Создание или сохранение профсоюзов и т.п.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности. Будучи существами социальными, коллективными, люди испытывают желание нравиться другим и общаться с ними. В организации это проявляется в том, что они входят в формальные и неформальные группы, так или иначе сотрудничают с товарищами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частичку деятельности всего коллектива. Руководство такими людьми должно иметь характер дружеского партнёрства.

4. Потребности в самоуважении (личностные потребности). Это потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти. Служебном положении. Самоуважение обычно формируется при достижении цели и также связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны других людей ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы.

1. Потребности в самореализации. (самовыражении). Включают в себя п. в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей и т.п. п-ти. Они характеризуют наиболее высокий уровень проявления человеческой активности.

Первые четыре группы п-тей называют потребности дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид п-тей составляют п-ти в самореализации – это п-ти роста.

Практическая значимость теории А. Маслоу.

Руководитель в первую очередь должен стремиться к удовлетворению потребностей низшего уровня – хорошей оплате, безопасности труда, стабильности рабочего места. Только после этого можно использовать более высокие стимулы, выражение социального признания, присвоение почётных званий и т.д.

Т.е. по мере удовлетворения более низких потребностей, происходит актуализация всё более высоких устремлений.

В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей.

Теория Маслоу получила широкое распространение не только в Америке и Европе. Но и в Японии, где она легла в основу мотивации экономической политики в масштабах всей страны. Принцип пожизненного найма в сочетании с вниманием к социальным нуждам сотрудников хорошо обеспечивает удовлетворение потребностей в безопасности.

К числу наиболее простых и широко распространённых теорий мотивации труда принадлежит теория Д. Макгрегора. Она называется «XY – теория» Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «Х» во многом отражает основные воззрения У Тейлора на работника и исходит из того, что:

q Средний человек ленив и стремится избегать работы;

q Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

q Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;

q Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

q В поведении работников доминирует стремление к безопасности.

На этих постулатах о человеке как плохом недобросовестном и безынициативном работнике следует согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.

Теория Y, являющаяся дополнением теории X, строится на противоположных теории Х принципах и включает следующие постулаты:

q Нежелание работать – это не врождённое качество работника, а следствие плохих условий труда, которое подавляют прирождённую любовь к труду;

q При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственнось;

q Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

q При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;

q Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Согласно рекомендации Макгрегора, «Y – теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «Y», или от состояния «Экономического человека» к «человеку социальному».

Развитие теории Макгрегора (В. Зигерт, Л. Ланг)

Их интерпретация включает следующие положения:

q Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

q Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд. Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

q Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.

q Каждый стремится выразить себя в труде, глубже понять себя в деле, показать свои возможности.

q Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая, что его инициатива всегда будет понята.

q Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет собственное мнение.

q Каждый человек стремится к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.

q Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причём не только материальное, но и моральное.

q Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднён, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не считаются).

q Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.

q Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки своего труда. без таких знаний ему трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.

q Внешний контроль, или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.

q Большинство людей стремится получить новые знания Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

q Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.

q Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Теория человеческих отношений (Э. Мэйо, Ротлизбергер и др

q Трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами.

q Важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворённость трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста, ориентацию руководителя на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда.

q Важное значение для мотивации производительности труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителей всех уровней и подчинённых.

Иерархия потребностей

 П – ти в самореализации

 П – ти в уважении

 Социальные п – ти

 П – ти в безопасности

 Физиологические п – ти

Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвёртая потребность – потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации названных потребностей. Все сотрудники в какое-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определённых комбинациях.

Потребности в о власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих мотивах основные мотивы устойчивы и изменяются лишь в течении длительного промежутка времени. Но имеются и колебания. Так установлено, что стремление к власти растёт с повышением степени алкоголизации сотрудников.

Теория двух факторов Ф. Херцберга

Первая группа факторов – факторы гигиены: отношения с коллегами, начальством и подчинёнными; нравственный климат в организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.

Вторая группа – мотиваторы достижение целей, признание, интенсивное содержание труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Для того чтобы не появилась неудовлетворённость трудом, достаточно наличие гигиенических факторов в обычном объёме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Выводы:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворённости трудом.

2. Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное позитивное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И, напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

В качестве практических рекомендаций для руководителей можно назвать следующие:

1. сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и неганивных результатах своей работы;

2. им необходимо создавать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

3. им следует предоставлять возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;

4. они должны нести определённую материальную ответственность;

5. они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;

6. они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Процессуальные теории мотивации

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, её восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха – Му и мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них проявляется стремление человека к определённому уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах, на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которым работник ожидает завершения своей деятельности, - Ву, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида – Пу. При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле Пу = 1 – Ву. Это означает, что чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность. Например, если сотрудник уверен, что его отдел (цех) выполнит задание независимо от его собственных усилий и он вместе с тем получит вознаграждение, то привлекательность выполнения задания будет для него минимальной.

Выражающее силу мотивации стремление к успеху – Су можно изобразить следующей формулой:

Су = Му * Ву * Пу

Согласно данной формуле, стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как произведение Ву * Пу в данном случае максимальное. Конечно, определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково.

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи, - Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха –Ву и вероятности неудачи – Вн равна 1. (Поскольку, если. Например, имеет место полный успех, т.е. он равен 1, то вероятность неудачи равна 0.

Соответственно вероятность неудачи выражается формулой:

Вн = 1 – Ву

Согласно теории Аткинсона. Лица. В большей мере ориентированные на успех ((Му>Мн), предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу личности.

Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для понимания и учёта в практике руководства персоналом факторов стремления к успеху. В частности, при распределении заданий она требует учёта менеджером особенностей личности, её склонности к обязательному достижению успеха или к риску ради высокой награды в случае удачи. Первой группе работников целесообразно поручать те задания, которые обязательно надо выполнить в отведённые сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.

Теория справедливости С.Адамса

Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит трудовой вклад, а также опыт , управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.д. Это, так сказать, его «вход» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворённости трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.д. Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

Сотрудники стремятся к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Формула справедливости

Вознаграждение = вознаграждение

 Вклад сотрудника А Вклад сотрудника Б

Чувство несправедливости приводит работника к психическому напряжению. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости), сотрудник может действовать следующим образом:

1) Уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Характерна позиция в сторону уменьшения вклада – «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать»;

2) Изменить доход, например, увеличить его за счёт приработка не стороне или поговорив с начальством;

3) Попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;

4) Воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше (или хуже);

5) Выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;

6) Уволиться из организации.

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения.

Рекомендации руководителю:

1. Руководители должны систематически наблюдать за восприятие сотрудников соотношение их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и нежелательно само по себе Снижение производительности тем выше, чем большее число работников одного уровня негативно оценивают своё положение.

3. Критерии измерения вклада подчинённых в общую работу и их вознаграждение должны быть изложены в понятной форме и сообщены всем ещё до начала работы.

4. Работников больше интересует не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Это можно использовать при ограничении ресурсов вознаграждения. Для повышения мотивации руководители должны распределять их так, чтобы немного поощрять лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних. Однако это происходит лишь при условии точного измерения результатов труда.

6. Следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении оплаты и затрат следует прежде всего у работников, имеющих возможности сравнивать своё положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность смены работников, используемых для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и в сторону завышения, ибо те и другие, хотя в разной степени, негативно влияют на мотивацию.

Теория усиления мотивации Б Скиннера

Стимул – поведение – последствия – будущее поведение

Согласно этой теории я дам несколько советов.

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчинённого. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения тоже является фактором воздействия на подчинённых. Руководители могут влиять на своих сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит её, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Чёткое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать своё поведение на получение вознаграждения и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишён вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку.

5. Не наказываёте подчинённых в присутствии других сотрудников, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчинённых, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на руководителя не только самого пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.

Стадия мастерства, высокой квалификации менеджмента во многом определяются владением менеджера метода самомотивирования.

Дело в том, что на протяжении всей жизни уровень мотивации подвержен колебаниям. Причины их весьма различны. Так одним из влиятельных факторов снижения трудовой мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Трудности и потрясения нередко сопровождающие нас при переходе от одного этапа деловой (служебной) карьеры к другому, также не проходят бесследно для нашей мотивации. Да мало ли какие причины ведет к утрате вкуса к жизни и работе.

Какие же мероприятия по поддержанию мотивации необходимо знать и проводить?

1. Систематически проверять срок работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять – семь лет.

2. Обогащение содержания работы


Предыдущая Оглавление Следующая










Главная| Контакты | Заказать | Рефераты
 
Каталог Boom.by rating all.by

Карта сайта | Карта сайта ч.2 | KURSACH.COM © 2004 - 2011.