Сегодня

Добавить в избранное

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ УЧЕБНИК
 
Главная| Контакты | Заказать | Рефераты

Предыдущая Оглавление Следующая

6.6. Управленческое взаимодействие

6.6.1. Место управленческого взаимодействия в структуре деятельности по управлению

Приступая к рассмотрению психологических аспектов взаимодействия людей в структуре деятельности следует обратить внимание на такие термины как коммуникация и управленческая деятельность.

Начнём их рассмотрение с понятия - управленческая деятельность. Под ней понимается взаимодействие между членами организации, направленное на реализацию функции управления ею.

Коммуникация в организации рассматривается как социальный процесс, образующий саму суть социальной системы. Только благодаря внутриорганизационной коммуникации достигается влияние администрирования на процесс принятия решения на всех уровнях организации. Реализация функций управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями. Часть и них наделены властными полномочиями. Именно их называют руководителями. Другие осуществляют информационное обеспечение процесса управления. Это, так называемый, аппарат управления. Частично в управлении организацией или её частями принимают участие и исполнители, объединённые в комитеты или общественные организации.

В зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию объёму будут усилия, будет эффективно и управление организацией целом.

Однако управленческое взаимодействие этим не исчерпывается. Руководители, организуя, контролируя, регулируя деятельность исполнителей, вступают с ними во взаимодействие, которое по форме и по содержанию отличаются как от обычного межличностного общения, так и от того, которое характерно для общения профессионалов одного статуса, выполняющих совместно какую-либо работу. В рамках этого взаимодействия лицо, имеющее более высокий статус, может приказывать исполнителю, требовать от него, обязывать его совершить или прекратить некоторые действия, задавать параметры требуемого действия; оно может также использовать стимулы и санкции, соответствующие его уровню компетенции. Спектр действий лиц более низкого статуса также специфичен и задаётся должностными инструкциями и нормами корпоративной культуры. Подобное взаимодействие создаёт основу ля реализации основных функций правления. Это более глубокий слой управленческого взаимодействия, соединяющий в единую систему собственно управление и производство.

Подводя итог, надо сказать, то управленческое взаимодействие представляет собой частный, хотя повсеместно представленный, случай коммуникативных процессов в организации.

Да, управленческое взаимодействие реализуется в процессе общения, но само это общение осуществляется - в особых условиях существования у одного из партнёров по общению властных полномочий о общению властных полномочий по отношению к другому или другим партнёрам. Проблема власти выделяет следующие её источники:

1. Власть вознаграждения. Она зависит от того, в какой зависимости В ставит удовлетворение своих потребностей от возможностей А.

2. Власть принуждения или наказания. В результате угрозы наказания пространство возможных действий субъекта, в отношении которого осуществляется власть, определённым способом суживается.

3. Нормативная власть, предполагающая наличие интериоризованных В норм, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определённых правил поведения, а в случае необходимости – настаивать на них.

4. Власть эталона, основанная на идентификации В и А и желаний В быть похожим на А.

5. Власть знатока, зависящая от величины приписываемых со стороны В особых знаний, интуиции, навыков, важных в отношении того поведения, о котором идёт речь.

6. Информационная власть, предполагающая, что А располагает информацией, способной заставить В оценить последствия своего поведения в новом свете.

Как мы видим, руководитель по отношению подчинённому обладает разнообразными предпосылками власти, а это делает процесс взаимодействия в рамках ролевых отношений «руководитель – подчинённый» асимметричными.

Подводя итог, можно сказать, что управленческое взаимодействие, будучи одним из видов коммуникативных процессов в организации и реализуясь в общении, отличается асимметрией возможностей использования субъектами взаимодействия различных видов власти. Руководители, обладающие властными полномочиями в силу своего формального статуса, располагают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих видов общения.

В деятельности руководителя оно занимает особое место, поскольку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управления – обеспечение сохранения определённой структуры организации, поддержание режима её деятельности, осуществление программы деятельности для достижения целей, стоящих перед организацией или её отдельными подразделениями.

6.6.2. Сферы управленческого взаимодействия и его содержательные характеристики

Касаясь типологизации сфер взаимодействия в структуре управленческой деятельности можно выделить типичные направления:

1. Координация деятельности подчинённых с целью выполнения плана

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования

3. Организация сопряжённой и ритмичной работы (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьём). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчинённых.

5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6. Расстановка рабочей смены. Согласование индивидуальных особенностей подчинённых со спецификой их труда.

7. Снижение у подчинённых неудовлетворённости трудом и различными элементами производственной ситуации (условия труда, зарплата, и т.д.) Моральное и материальное стимулирование.

8. Регулирование межличностных отношений подчинённых и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряжённости в отношениях с подчинёнными.

9. Отстаивание законных интересов своих подчинённых.

10. Сохранение постоянного состава подчинённых, управление текучестью рабочих кадров.

11. Обеспечение профессионального совершенствования своих подчинённых.

12. Воспитательная работа с подчинёнными.

Перечисленное многообразие функций затрагивает производственно-технологическую сферу, когда руководитель осуществляет управленческое взаимодействие в рамках экспертной функции, задавая образец требований к продукту или процессу совместной деятельности, определяя содержание коррегирующего воздействия в рамках технологического процесса. Это первая сфера – экспертное взаимодействие.

Вторая сфера - сфера реализации представительской функции, когда руководитель представляет интересы своего подразделения, своего персонала в более широкой организационной подструктуре, взаимодействую с вышестоящим руководством, персоналом управления, руководителями того же статуса, общественными организациями.

Третья сфера - управленческое взаимодействие в организационной сфере при осуществлении организации, планирования, контроля и регулирования деятельности вверенного коллектива и его отдельных представителей, а также при взаимодействии с персоналом управления, руководителями того же статуса и по вертикали в целях координации деятельности подразделения с другими.

Четвёртая сфере - управленческое взаимодействие в кадровой сфере, осуществляемое в структуре кадровых процессов в подразделении или в организации целом, а также при формировании, развитии субъекта профессиональной деятельности.

Пятая сфера - гармонизация социально-психологических характеристик коллектива.

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определённых санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива.

6.6.3.Направленность управленческого взаимодействия

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное – между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Интенсивность взаимодействия той или иной направленности у разных руководителей может заметно отличаться******

6.6.4. Субъекты управленческого взаимодействия

Разнообразные взаимосвязи в организациях осуществляются не только между отдельными людьми. Но и между группами, группами и конкретными членами коллектива .На фоне этих взаимосвязей выделяются группы, имеющие общие цели деятельности, которые фиксируются в групповом сознании как идеально представленный результат их деятельности. Реализуемые ими для этого задачи отличаются преемственностью и решаются за счёт совместных действий. В рамках подобного взаимодействия возможно формирование общих мотивов деятельности. Группы, деятельность которых отличается перечисленными признаками, называются коллективным субъектом деятельности, а их деятельность - совместной.

Коллективный субъект деятельности – это не просто сумма отдельных индивидов. Психологически – это несколько иная реальность. Основными характеристиками коллективного субъекта деятельности являются целенаправленность (стремление к основной значимой цели), мотивированность (действенное отношение к совместной деятельности), интегрированность (взаимосвязь и взаимозависимость членов коллектива), структурированность (чёткость взаимного распределения функций. Ответственности), согласованность (взаимная обусловленность действий взаимодействующих субъектов), организованность или кправляемость (подчинённость определённому порядку деятельности), результативность (способность достичь положительного результата).

Для субъекта совместной деятельности характерен целый спектр конкретных её видов:

1) деятельность по социальному самоопределению коллектива. Её цель – определение смысла деятельности коллектива в структуре широких социальных отношений и обеспечение его осознания руководимым коллективом;

2) деятельность по организации материальных потребностей коллектива;

3) деятельность по организации процессов управления;

4) социально-нормативная деятельность, направленная на интеграцию управленческого коллектива в рамках формальной подструктуры организации;

5) деятельность по интеграции личности в группе, направленная на удовлетворение интересов группы;

6) деятельность по самореализации и развитию личности в организации;

7) деятельность по самоуправлению, самоорганизации, собственно управленческой «команды» 164

Совместная деятельность оказывается для группы мощным формирующим фактором.

6.6.5. Совместная деятельность и управленческое взаимодействие

В социально-психологических исследованиях было показано, что на начальных этапах формирования группы восприятия других не дифференцировано. Впоследствии совместная деятельность задаёт нормативы оценки других членов группы, определяет полноту отражения их свойств и качеств.

Наиболее значимыми для участников коллективного субъекта управленческой деятельности оказываются такие качества как профессионализм, ответственность, дисциплинированность, творческий подход, умение понимать других. Менее значимые: уверенность в себе, чувство юмора, тактичность, решительность, откровенность. То есть, для выполнения совместной деятельности как правило наиболее актуальными бывают так называемые деловые качества, на в тором месте – коммуникативные, на третьем – личностные. 110

Совместная деятельность, в том числе и управленческая, эффективна лишь тогда, когда она согласована, а основой согласованности оценок, социальных установок у субъектов совместной деятельности являются полноценные процессы коммуникации в рабочей группе.

6.6.6. Феномен самоорганизации коллективного субъекта деятельности в контексте управленческого взаимодействия.

Коллективный субъект деятельности характеризуется тенденцией к самоорганизации. Степень самоорганизации коллективного субъекта деятельности зависит от связи личностных, групповых и организационных целей, а одни и те же ситуации, возникающие в совместной деятельности различных групп, имеют для них совершенно различное значение. Это существенно влияет на основные параметры управленческого взаимодействия в структуре «руководитель-исполнитель». Та отмечено, что чрезвычайно интенсивный контроль в условиях самоорганизации группы приводит скорее к отрицательным, чем положительным для группы последствиям. Стихийный индивидуальный контроль. Осуществляемый участниками совместной деятельности, способствует развитию в коллективе установок подозрительности и недоверия.

Непроработанность принципов делегирования контроля в ситуации самоорганизации участников совместной деятельности может породить негативные социально-психологические тенденции в группе. На этом фоне роль руководителя состоит не просто в делегировании группе прав по реализации контроля. А в помощи группе в формировании её эффективности и коррекции в случае неадекватного со стороны группы исполнения этой функции.

Какой же может быть роль руководителя в ситуации группового планирования? Она достаточно сложна и определяется совокупностью реализуемых им функций: формирующей субъект коллективного взаимодействия (обучает коллектив оптимальным видам планирования); организационной (инициирует использование оптимальных видов планирования, контролирует адекватность процедур); экспертной (участвует в разработке эталонов деятельности, помогает более адекватно оценить возможности смежных подразделений, «связанных» при выполнении разработанных планов).

Рассматривая специфику деятельности руководителя при осуществлении функции организации следует отметить. Что она реализуется в виде самостоятельного распределения нагрузки между её членами

Маленькое отвлечение

Суть эффективного планирования заключается в том, как мы расходуем время. Время расходуется одним из четырёх способов. Деятельность определяется двумя факторами: срочным и важным.

Давайте рассмотрим матрицу срочных и важных дел

Матрица управления временем

 

Срочные

Не срочные

Важные

I.

Дела:

Критические ситуации

Неотложные проблемы

Проекты с «горящим» сроком

исполнения

II.

Дела:

Профилактические действия

Создание связей

Поиск новых возможностей

Планирование

Восстановление сил

Не

важные

III.

Дела:

Отвлечения, некоторые телефонные звонки

Какая-то документация, какие-то сообщения

Некоторые заседания

Предстоящие неотложные дела

Распространённые виды деятельности

IV.

Дела:

Мелочи, отнимающие время

Корреспонденция

Звонки

Пустая потеря времени

Праздное времяпровождение

Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное то, что требует немедленного внимания. Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют внимания Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными.

Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важные и несрочные дела требуют от нас большей инициативы. Большей ответственности.

Взглянем на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Дела из I Квадрата связаны с тем, что мы обычно называем «кризисами», или «проблемами» И многие люди оказываются полностью им поглощёнными.

Когда мы сосредотачиваемся на Квадрате I, он становится всё больше и больше, огромная проблема обрушивается на нас. Единственное облегчение мы видем в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому 90% времени мы уделяем в.1 и почти 10% кв.4. А так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.

Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления. Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.

Эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Он мыслит упреждающе.


Предыдущая Оглавление Следующая










Главная| Контакты | Заказать | Рефераты
 
Каталог Boom.by rating all.by

Карта сайта | Карта сайта ч.2 | KURSACH.COM © 2004 - 2011.