|
|
|
|
|
Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для самостоятельной деятельности.
В процессе управления выделяют три достаточно самостоятельных этапа, где первые соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы обозначены следующим образом:
1. Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При том осуществляются установление задачи организации, определение способов её решения.
2. Ординация, которая имеет место от начала формирования организации до начала её функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обеспечение стимуляции исполнителей.
3. Администрация, т.е. текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержание распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.
По Кунцу организационный процесс имеет следующие этапы:
1. Установление целей предприятия.
2. Формулирование производных целей, планов и направлений работ.
3. Выявление и классификация видов деятельностей, необходимых для их осуществления.
4. Группировка видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов
5. Наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для её продуктивной работы.
6. Горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.
Выполнение полного цикла создания организационных структур чаще встречается при создании новых предприятий или организаций. Однако в структуре деятельности практически каждого руководителя встречаются элементы организационной деятельности.
В настоящем разделе рассмотрим психологические эффекты, которые проистекают не столько за счёт включённости субъекта деятельности в ту или иную организационную структуру, сколько за счёт необходимости реализации полномочий по их созданию.
Можно выделить три группы психологических эффектов, необходимых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации.
Особое место среди них занимают те, что связаны с неадекватной реализацией нормативно закреплённых её способов, в первую очередь организационно-стабилизирующих методов.
Психологические эффекты предназначены для создания организационной основы совместной деятельности. Посредством этих методов осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности. Полномочий, установление порядка деловых отношений в рабочих группах. Эти методы включают в себя: регламентирование, нормирование, инструктирование.
1. Регламентирование – это закрепление функций или работ за определёнными исполнителями. С помощью регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в ставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.
2. Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования – норматив, некоторый стандарт.
3. Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснением норм, условий реализации нормативных актов.
Нарушение деятельности, связанные с применением организационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключаются в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.
Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности обесцениванием воздействия. Снижением мотивации собственной активности персонала, его перегрузкой.
Организационные структуры большинства наших учреждений очень жёстки, что оказывается в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становится препятствием в реализации их собственных целей как отношении настоящего, так и в отношении будущего.
Отсутствие возможности изменить формально существующую оргструктуру заставляет руководителя за счёт перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации.
Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации отсутствуют полноценные условия для реализации одной из основных управленческих функций.
Чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности необходимы следующие условия:
1. на основе реализации функции планирования ставятся поддающиеся проверке цели;
2. даётся чёткое определение основных обязанностей или области деятельности;
3. существует определённая свобода действий и полномочий;
4. существует полноценное информирование.
Чрезмерная жёсткость оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 3.
Оргструктуры должны обеспечивать не только полную ясность окружающей обстановки с тем. Чтобы каждый знал, что должен делать и за что он отвечает, но и создавать коммуникативные сети для обеспечения процесса принятия решений. Отвечающих целям организации.
Оргструктуры также должны отвечать требованию динамичности, позволяющей учитывать особенности людей, реализующие роли, их потребности, возможности, привычки. Руководители при создании должны учитывать особенности своего «рабочего материала» – людей
Не менее важным является следующее положение: организационная структура должна не только обеспечивать возможность для всех членов организации осуществить вклад в достижение её целей. Но и эффективно помогать людям достигать поставленные цели в настоящем и будущем.
Исходя их этих требований следует помнить насколько травматична ситуация чрезмерной жестокости организационных структур как для коллектива в целом, так и для отдельных работников, в том числе для руководителей.
Жёсткие оргструктуры на современном этапе могут явиться причиной снижения конкурентоспособности предприятия. Считается, что для развития организации необходимо создание организационных предпосылок конкуренции в самой организации. Организационная среда должна побуждать к конкуренции. Внутренняя конкуренция является официальной политикой многих динамично развивающихся компаний. Подобная политика невозможна при жёстких оргструктурах. Более того, руководители, лишённые полномочий в изменении оргструктур, попадая в условия, не способствующие формированию у них установок на экспериментирование и развитие внутриорганизационной конкуренции.
Третья группа эффектов связана с проявлением определённых личностных особенностей на фоне реализации властных полномочий в конкретной области жизни организации.
Решения в организационной сфере могут быть прекрасным индикатором профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструктуры в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкретных людей. Стремление избежать напряжённости в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения.
Многие просчёты оргпроектирования связаны с неадекватной реализацией функции планирования, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных оргнововведений. В этом случае можно наблюдать следующие варианту:
1. Прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется Вопрос о том, что люди будут думать и переживать в связи с нововведениями, какие действия они предпримут, не ставится.
2. Прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализации интересов для различных групп заинтересованных участников нововведения, но процессуальные эффекты, которые подчас могут препятствовать достижению результата, в расчёт не принимаются. О них многие руководители просто не осведомлены.
3. Довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются, недооценивается их значимость в общем контексте реализации нововведения («перемелется, мука будет»).
Условия рыночной экономики предполагают чрезмерную гибкость предприятия. Лучшие результаты в бизнесе наблюдаются у тех компаний, которые через изменения оргструктур динамично реагируют на запрос рынка. Чем динамичнее рынок, тем динамичнее должна быть реакция, и в том числе оргнововведения.
6.2.5. Психологические эффекты неоптимального делегирования полномочий
Оргнововведения – пока ещё довольно редкое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функции организации в своих подразделениях за счёт делегирования полномочий. Делегирование связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передаётся подчинённым, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, не связанных с реализацией управленческих функций.
Рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решение перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углублённой разработки так называемого стратегического фактора.
Делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, т.к. это создаёт предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создаёт дополнительную мотивацию, повышает включённость в реализацию принятых решений. Идеальной является такая степень делегирования полномочий, которая соответствует формуле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчинённые, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни».
Требования к делегированию полномочий, особенно актуальны для современного производства. Возрастание сложности решений усложняет координацию работ подчинённых. В настоящее время представляется анахронизмом руководитель, замыкающий на себя всё управление, принимающий решения за помощников и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров. Они не только не делегируют полномочия, но даже узурпируют нормативно закреплённые права руководителей низших уровней.
В принципе, делегирование полномочий не только экономит время и усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость системы.
Существует масса психологических предпосылок, обуславливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного лица. Очень часто отсутствует делегирование в малых подразделениях, где объём собственно управленческой деятельности невелик. На фоне избытка времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что даёт ему ощущение нужности.
Одной из серьёзных мотивов, также препятствующих нормальному делегированию полномочий, является страх потерять авторитет.
Особый мотив отсутствия делегирования полномочий – страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв всё в свои руки.
Очень интересный мотив недостаточного делегирования полномочий – отсутствие чёткого плана действий. Человек, который не имеет ясного представления о иерархии целей, этапах выполнения работ и т.д., навряд ли сможет кому-либо делегировать полномочия.
Причиной отсутствия нормального делегирования полномочий может быть неудовлетворительный морально-психологический климат, наличие конфликта между руководителем и непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.
Особенности делегирования полномочий выделяются рядом авторов как один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности (К.Левин). Он представил следующую классификацию стилей:
1. Авторитарный, характеризующийся практическим отсутствием делегирования полномочий исполнителям в отношении организации, планирования, контроля, выбора способа достижения поставленных целей
2. Демократический, предполагающий рациональное делегирование полномочий, позволяющее максимально «обогащать» труд исполнителей, использовать их коллективный потенциал при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах.
3. Невмешательский, характеризующийся неоптимальным делегированием полномочий, приводящим к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля за ситуацией. (9)
|
|
|
|
|
[an error occurred while processing this directive]