6.1. Психологические особенности реализации функции планирования в управлении

6.1.1. Сущность планирования

Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При её реализации удаётся достичь четыре цели: устранить отрицательных эффект неопределённости и изменений, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономического функционирования и облегчить контроль.

Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, полноценная её реализация – один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления.

В настоящее время основное внимание конкретным плановым расчётам, так называемому, директивному планированию Это методы технико-экономического обоснования, балансовый, экономико-математический, программно-целевой. Они позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объекта и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

На современном этапе психологической проблемой планирования является изменение стереотипов подходов к планированию, смены установки на государственные планы стратегиям сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании, широко распространённый в мировой практике.

Естественно, для организаторов производства и предпринимателей переход к рыночной экономике, а соответственно и необходимость изменения подходов к планированию создаёт весьма значительные психологические сложности.

6.1.2. Организационные факторы как предпосылки возникновения психологических проблем при реализации планирования

Среди психологических аспектов планирования выделяют несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов; вторая связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов; третья группа касается смыслообразования в деятельности руководителя, механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов (129).

Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняется характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закреплёнными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.

Закреплённые в документах правила требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в конкретных ситуациях. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела. Аналогичную роль играет «регламент» Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования.

Такую же функцию выполняют процедуры и режим. «Процедура» – это последовательность правил, это ориентиры для действий, которые указывают как надо выполнять определённую деятельность. «Режим» правила выполнения чего-либо в определённых условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы.

Планирование также должно осуществляться с учётом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы.

Совокупность решений образует программы. «Программа» –намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определённым срокам комплекс мероприятий , обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы могут быть различными по масштабам. Наиболее широкой в этом смысле является генеральная программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей. Такая генеральная программа называется стратегией.

Стратегия чаще всего реализует курс действий, под которым понимаются общие положения м понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько имеет сама организация. Он предполагает известную свободу и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают достижение целей предприятия, не всегда в должной мере интегрированы по уровням.

И, наконец, наивысший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те рубежи, к достижению которых направлена деятельность организации. «Цель» – это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основных типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия; цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации.

Ясно сформированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и, тем самым, повысить её конкурентоспособность.

Сформулированные цели и задачи, провозглашённый курс действий и реализующие его стратегии, разработанные на этой основе программы деятельности в принципе, с одной стороны, ограничивают свободу руководителя в реализации функции планирования, с другой стороны, они выступают основой для организации деятельности подразделения или службы.

6.1.3. Психологические механизмы снижения эффективности планирования и некоторые приёмы коррекции ориентировочной основы выполнения этой функции

Характеризуя связанные с реализацией этой основной управленческой функции психологические проблемы, следует обратить внимание на то, что в первую очередь они обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Степень их проявлений будет зависеть от индивидуальных особенностей разрешения противоречий между потребностью реализовать установку на планирование и установками, на фоне высокой неопределённости или блокады деятельности за счёт либо ограниченности «верхом» возможностей для её осуществления, либо ограниченности вышестоящим уровнем делегированных по статусу полномочий по реализации данной функции.

В планировании выделяют следующие характеристики: источник планирования, объём планов, детали планов, гибкость планов, темп планирования, координация планов, удержание планов, сигнал остановки.

Чаще всего наблюдаются:

1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху».

2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных оперативных планов. Досрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или с производственным планом.

4. Формальное существование долгосрочных планов. Оперативные планы ориентированы в соответствии с текущими обстоятельствами и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют, что психологические проблемы реализации этой функции не сводимы к проблемам принятия решения (проблемам мышления). Это в первую очередь проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности.

Установка на жёсткие планы, чаще сего выявляемая руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которой теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете.

Особо встаёт вопрос о психологических механизмах снижения мотивации планирования. Когда действительно присутствует планирование собственной деятельности, а не формальный акт составления планов на будущее. Создаются предпосылки для формирования намерений, которые в свою очередь обеспечивают сохранение во времени мотивационного значения перспективой цели.

Так, делегирование функции планирования исполнителю повышает удовлетворённость трудом и создаёт условия устойчивой мотивации деятельности.

В области управления невозможность полноценно реализовать намерения в сфере претворения в жизнь собственных планов приводит к фрустрации «эго» мотивации. Руководитель в этой ситуации не ощущает себя полноправным хозяином собственных намерений, что негативно отражается на управленческой функции. Выходом из этого положения является формирование установки на гибкое планирования.

«Управляющие должны управлять планом, а не план управлять ими» – Куц и О’Доннел.

Изменение мотивации планирования – не единственный тип нарушений в реализации этой функции. Оно сочетается с ущербностью самих планов, программ действий. План должен быть целеустремлённым, пригодным для достижения цели. Его составление должно быть экономичным, более или менее должно быть пользование им. Необходима максимальная ясность плана, что обеспечивает лёгкость его использования.

Следующие требования к плану – точность и гибкость (пластичность). Пластичность подразумевает, что план не должен предписывать определённый шаг там, где этот шаг будет зависеть от неизвестных пока обстоятельств.

Подводя итоги данного раздела, следует обратить внимание на то, что психологические сложности, связанные с реализацией функции планирования в деятельности руководителя проявляются как на операционном, так и на мотивационном уровне. Как первое, так и второе является следствием нерациональной ориентировочной основы деятельности. В целом это становится причиной изменений как побудительной, так и смыслообразующей функцией мотивов осуществления планирования. Дефект ориентировочной основы проявляется и в отсутствии установки на дифференциацию задач в связи с необходимостью противостоять текучке, в неполноценном прогнозе развития ситуации.

[an error occurred while processing this directive]