Сегодня

Добавить в избранное

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ УЧЕБНИК
 


Предыдущая Оглавление Следующая

2.1.7. Выбор рынков. Анализ конкурентов.

Для разработки стратегии в конкурентной борьбе необходимо ознакомиться с существующими структурами рынка. Их всего четыре.

Монополия имеет место тогда, когда фирма выпускает продукцию, для которой нет замены.  В силу того, что организация не имеет конкурентов, она полностью контролирует поставки этой продукции и, в качестве единственного продавца, может создавать барьеры для потенциальных конкурентов.  В реальном мире монополии, которые существуют до настоящего времени - это некоторые организации по оказанию коммунальных услуг, такие как телефонная связь, электричество и кабельная передача информации, они в значительной степени регулируются правительственными органами.  Существование этих монополий допускается, так как для их развития и эксплуатации требуются гигантские финансовые ресурсы; очень небольшое число организаций могут сконцентрировать такие ресурсы, чтобы, к примеру, составить конкуренцию местной электрической компании. При появлении конкурента монополист должен либо предоставить дополнительные услуги, либо усовершенствовать технологии.

Олигополия имеет место тогда, когда небольшое количество поставщиков контролируют значительную долю поставок продукции.  В этом случае каждый из поставщиков должен принимать во внимание реакции других поставщиков на изменения в рыночной деятельности.  Продукция, производимая олигополиями, может быть однородной, например, алюминий, или дифференциальной, как, например, сигареты и автомобили.  К примеру, по причине того, что требуются огромные финансовые затраты, очень немногие компании или частные лица могут позволить себе выйти на рынок нефтепереработки или выпуска стали.  Более того, в некоторых отраслях требуется наличие технических и маркетинговых квалификаций, что является непреодолимым барьером для многих потенциальных конкурентов. Олигополия существует двух видов:

1. Чистая, когда несколько фирм производят стандартный, одинаковый товар(нефть, уголь, сталь)

2. Дифференцированная, когда несколько крупных компаний производит товары чем – то отличающиеся (автомобили, фотоаппараты ит.п.) 

Монополистическая конкуренция имеет место тогда, когда потенциальные конкуренты фирмы пытаются разработать дифференциальную маркетинговую стратегию для того, чтобы захватить часть рынка.  Например, фирма Levis' создала для себя конкурентное преимущество в том, что касается синих джинсов, благодаря хорошо известной торговой марке, рекламе и имиджу, ассоциирующемуся с качеством.  Хотя на рынке имеется большое количество конкурирующих торговых марок, фирма обеспечила себе долю рынка благодаря использованию дифференциальной маркетинговой стратегии. 

Чистая конкуренция, если бы она вообще существовала, означала бы, что имеется большое количество продавцов, ни один из которых не может оказать существенного влияния на цену или поставки.  Продукция была бы однородной, и имелось бы полное знание рынка и беспрепятственный выход на рынок.  Ближайшим к идеальной конкуренции примером может служить нерегулируемый рынок сельскохозяйственной продукции.  Очень мало (если вообще такое имеет место)  специалистов по маркетингу работает в условиях идеальной конкуренции.  Идеальная конкуренция условно является одним полюсом рыночной структуры, а монополия - противоположным полюсом.  Большинство специалистов по маркетингу работают в конкурентной обстановке, которая могла бы быть условно размещена где-то между этими двумя полюсами. 

Со временем структура конкуренции в отрасли может меняться. Одна и та же компания может переходить из монополии в олигополию и затем в монополистическую конкуренцию. Возможно также возвращение к прежним структурам. Все зависит от конкурентоспособности предприятия и его товара.

Понимание конкурентов и их деятельности может дать несколько преимуществ.  Во-первых, понимание имеющихся сильных и слабых сторон конкурента может помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для действий.  Во-вторых, понимание будущих стратегий конкурентов может дать возможности предугадать будущую угрозу или возможность.  В-третьих, решение о стратегических альтернативах может в значительной степени зависеть от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов.  И последнее, конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, на которые в дальнейшем стоит обратить внимание.  Одним из таких стратегических вопросов, например, может быть "примет ли решение конкурент А о выходе на рынок в в регионе С?


В соответствии с ролевой функцией фирмы в западной литературе выделяют:

У каждой из групп своя стратегия. Поскольку конкуренция это жестокая схватка друзей - врагов, воспользуемся военными терминами.

"Новички" озабочены поиском "рыночной ниши" и закреплением в ней. Ниша должна быть достаточных размеров и прибыльности, давать возможность роста, а главное, не вызывать интереса более крупных и сильных конкурентов.

"Ведомые" не конкурируют с представителями первой и второй групп, экономят средства за счет копирования проторенного пути.

"Претенденты на лидерство" обладают значительным атакующим потенциалом, у многих монополистические притязания по отношению к тем, кого они преследуют и между собой. Их атака может носить фронтальный (комплексный)  характер, т.е. осуществляться по многим направлениям одновременно (широкая реклама, снижение цен, обновление ассортимента и т.п.)  или фланговый характер, т.е. атаки по одному из направлений.

"Лидеры" должны отражать атаки, как других лидеров, так и претендентов на лидерство, использовать приемы фронтальной и позиционной обороны.

Грамотная конкурентная стратегия для лидеров состоит в оптимальном сочетании обороны, атаки, маневрирования и контрнаступления.

В реальной жизни это может осуществляться в различных действиях лидеров" заметив просчеты в разработки конкурентом нового товара (работы, услуги) , выгодно противопоставить свою продукцию, распространить заранее более удачную рекламу или информацию о снижении цен, диверсифицировать производство, заранее снять с производства товары на угасающей фазе жизненного цикла и др. мероприятия.

В соответствии с содержательной функцией предпринимательской фирмы принято выделять следующие типы конкурентов:

Крупные высокоустойчивые фирмы с массовым производством

Специализированные фирмы, работающие в своих нишах

Мелкие и средние фирмы, работающие в своих нишах

Мелкие универсальные фирмы, использующие эффект гибкости маневра

виоленты

патиенты

эксплеренты

коммутанты

Наличие столь разнородных конкурентов делает формы и методы конкурентной борьбы неисчерпаемыми. Деление фирм на виолентов, патиентов, эксплерентов и коммутантов осуществляется не столько на основе величины фирмы и объемов выпускаемой продукции, сколько на способах достижения цели и выбора конкурентной стратегии.

В действиях виолентов и патиентов преобладает стратегия монополизации, вместе с тем они активны и в интеграционной стратегии. Коммутантам и эксплерентам то и другое присуще меньше. Но у них свои преимущества - они более гибки и маневренны, приспособлены к особым сегментам рынка. Эксплеренты обладают особой инновационной активностью.

В зависимости от конкретных целей и состояния рынка предпринимательская фирма должна использовать различные способы конкурентной борьбы.

Предпринимательская фирма может подчинять соперников своей воле, устранив их с рынка, потеснить на рынке, навязать партнеру свои интересы. Захват соперников или подчинение их своим интересам в современных условиях осуществляется не столько в форме их  полного уничтожения, сколько в форме распространения акционерной формы собственности, скупки контрольных пакетов акций, слияния фирм, разнообразных форм кредитной политики.

На действия конкурентов оказывают влияние восемь элементов.  Первый - это финансовые результаты, измеряемые с точки зрения объемов, роста и прибыльности. 

Объем, рост и прибыльность

Уровень и рост сбыта и рыночной доли является показателем жизнеспособности деловой стратегии.  Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы)  и хорошей стратегии.  По контрасту с этим, ухудшающееся положение на рынке может служить признаком финансовых или организационных трудностей, которые могут отрицательно повлиять на заинтересованность и способность фирмы придерживаться той или иной стратегии. 

После размера и роста была названа прибыльность.  Фирма, получающая значительные прибыли, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений, если только холдинговая кампания не решила "доить" эту фирму.  Компания, которая несла убытки на протяжении значительного периода времени, или прибыльность которой резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов, как из внутренних, так и из внешних источников. 

Стратегия  имиджа и позиционирования 

Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как самый прочный грузовик, наиболее долговечный легковой автомобиль, самое миниатюрное потребительское электронное оборудование, или наиболее эффективное моющее средство.  Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие "неосязаемые" элементы. как качество, новаторство или охрана окружающей среды.  Таким образом, глобальной стратегией фирмы Gillette является лозунг "лучше для мужчины нет".  Faralon является фирмой, занимающейся подключением компьютеров с использованием новаторской технологии.  Новаторство является ключевым элементом ее стратегии, и тот факт, что она считается новаторской фирмой, является важнейшим компонентом ее стратегии.  Еще одной задачей является концентрация на восприятии фирмы в качестве "личности" и ее отношении к другим участникам рынка.  Например, WordPerfect рассматривается в качестве заботливой фирмы, существующей "для Вас", в отличии от компании Microsoft, которая воспринимается как наглая и агрессивная.  Для того, чтобы разработать позиционные альтернативы, полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.  Слабости конкурентов в том, что касается атрибутов или восприятия, могут оказаться шансом для того, чтобы провести дифференциацию и создать преимущество.  Сильные стороны конкурентов по важным параметрам могут представлять трудности, которые следует преодолевать.  В любом случае перед тем, как начать действовать, важно знать характеристики конкурентов. 

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины.  Традиционный подход - начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы.  Каковы их ассоциации?  А что, если бы фирма была человеком?  Какой это был бы человек?  Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой?  Что является ее сущностью? 

Цели и степень вовлеченности конкурентов

Знание целей конкурента представляет собой основу для того, чтобы сделать прогноз, являются ли результаты его деятельности удовлетворительными, или могут последовать стратегические изменения.  Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей являются сравнительно долгосрочными.  В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности?  Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором.  Желает ли конкурент стать лидером в технологии?  Или он предпочитает создать сервисную организацию?  Или расширить распределительную сеть?  Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента. 

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует)  также имеют большое значение.  Каков в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании?  Если филиал не работает так же хорошо, как и холдинговая компания, может быть оказано давление для того, чтобы либо улучшились результаты, либо будут уменьшены инвестиции.  Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу.  Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования?  Находится ли она в зоне роста, или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области?  Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями?  Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания "эмоции" по отношению к филиалу? 

Существующие и прошлые стратегии конкурентов 

Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов.  В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.  Также, знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста.  Если была обнаружена стратегия дифференциации, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке?  Если задействована низкозатратная стратегия, основывается ли она на экономии вследствие масштаба производства, на опыте, производственных мощностях и оборудовании, или на доступе к сырью?  Какова структура затрат?  Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности. 

Организация и культура конкурента 

Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия.  Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства?  Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?  Руководство компании Clorox, к примеру, сильно подвержено влиянию Procter & Gamble, что является отголоском тех лет, когда компания Clorox была филиалом Procter & Gamble до того, как было принято судебное решение об  отделении. 

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто имеет значительное влияние на стратегию.  Ориентированная на снижение затрат, организация с жесткой структурой, которая для достижение своих целей используют жесткие методы управления, может иметь сложности, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок.  Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторстве и принятии рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.  В общем и целом. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены. 

Структура затрат

Знание структуры затрат конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить показателем будущей стратегии ценообразования.  Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки "безубыточности".  Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат: 

· Количество сотрудников, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу)  и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат). 

· Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов. 

· Инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты). 

· Уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат). 

Выходные Барьеры

Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы "выхода" у фирмы. Они являются показателем степени вовлеченности фирмы.  В их числе можно назвать: 

· Специальные машины и оборудование, и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания. 

· Постоянные затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии. 

· Отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта. 

· Правительственные и социальные барьеры - к примеру, правительства могут определять, может ли железная дорога прекратить обслуживать пассажиров; фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры.

· Гордость персонала или эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения. 

Оценка сильных и слабых сторон 

Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий на основе информированности.  Это также является важным вкладом в процесс определения и выбора отдельных стратегических альтернатив.  Одним из подходов может являться попытка использовать слабость конкурента на том участке, где фирма уже имеет или приобретает преимущество.  Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить "наше" преимущество слабости конкурента.  И наоборот, знание об "их" преимуществах, которые можно обойти или превзойти, также является важным. 

Примером фирмы, разрабатывающей стратегию по нейтрализации преимущества конкурента, может служить небольшая фирма по разработке программного обеспечения, у которой нет выхода на розничную распределительную сеть или ресурсов для того, чтобы заниматься розничной рекламой.  Она направила свои маркетинговые усилия на фирмы по разработке программного обеспечения, которые могли бы использовать их продукцию в процессе производства своей продукции, фирмы, которые поставляют программные и аппаратные системы таким организациям, как инвестиционные фирмы и больницы.  Такого рода крупные фирмы могут понять и использовать преимущества продукции, интегрировать ее в свои системы и использовать ее в значительных количествах.  Таким образом, было нейтрализовано их преимущество, связанное с возможностью выхода на распределительные каналы или ресурсы.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента начинается с определения активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли, с последующей оценкой конкурента на основе этих активов и квалификаций.  Сейчас мы перейдем к этим вопросам. 

Система распределения 

В анализ распределительной системы должны быть включены три типа вопросов: 

· Каковы альтернативные распределительные каналы? 

· Какими являются тенденции?  Какие из каналов приобретают все большее значение?  Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем? 

· Кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может сместиться? 

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором.  Распределительные альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам.  Один из параметров - насколько прямым является канал.  Некоторые компании, осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов по сбыту.  Другие компании   продают главным образом по системе почтовых заказов.  Третьи,  продают через свои собственные розничные магазины.  Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников, или пользуются какой-либо комбинацией типов каналов.  Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.  Иногда создание нового типа распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества.  Прекрасным примером является успех компании L'eggs, занимающейся изготовлением чулочных изделий, их способность продвигать сбыт своей продукции в супермаркетах.  Разумеется, фирма L'eggs поддержала идею об использовании супермаркетов, благодаря всеобъемлющей маркетинговой программе, в ходе которой затрагиваются многие вопросы.  В программу фирмы L'eggs входят продажа партиями, упаковка чулочных изделий таким образом, чтобы их кража с полок супермаркета была делом сравнительно неудобным, с наилучшим использованием вертикальных стендов, поставка высококачественной недорогой продукции, поддерживаемой широкой рекламной программой, и выполнение таких функций, как заказы и пополнение запасов, которыми обычно занимаются сами магазины.

Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.  Увеличившийся сбыт вин в супермаркетах означает, что упаковка и реклама винных изделий приобретает более важное значение.  Решение фирмы Levi Strauss выйти за пределы универмагов и специализированных магазинов и начать продавать свою продукцию в системе Sears оказало свое влияние на каналы распределения одежды для мальчиков и мужчин.  Появление "домашнего шопинга", рост числа удобно расположенных магазинов на бензоколонках, успех фирмы Wal-Mart и рост сбыта через специальные каталоги демонстрирует тенденции, которые имеют стратегическое значение для фирм, использующих эти каналы. 

С влиянием потребителей на рыночную прибыльность также связано влияние самих каналов.  В отраслях, где нет сильных торговых марок, в таких, как производство мебели, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены.  Влияние супермаркетов, в значительной степени благодаря взрывообразному увеличению количества информации, имеющейся о торговых операциях, заставляет изготовителей менять маркетинг своей продукции.  Влияние P&G и других фирм по выпуску расфасованной продукции, которое ранее в значительной степени определяло характер маркетинговых программ, схемы заказов и размещения товаров на полках, сейчас в значительной степени уменьшилось.  Способность фармацевтических фирм заменять медикаменты с сильными торговыми марками на обычные медикаменты изменила распределение сил в этой отрасли.

Различные маркетинговые подходы для обеспечения конкурентных преимуществ.

1. Расширение рынка.  Возможно, наиболее очевидным источником потенциальной конкуренции является деятельность фирм в других географических регионах и в других странах.  Компания по выпуску печенья, к примеру, должна следить за тем, что делают конкуренты в соседних штатах. 

2. Расширение ассортимента продукции.  Ведущая фирма по производству лыж, Rossignol, расширила свой ассортимент и добавила одежду для лыжного спорта, таким образом, она начала эксплуатировать новый рынок, затем стала заниматься производством теннисного снаряжения, чему помогает сочетание технологии и распределительных каналов. 

3. Обратная интеграция.  Клиенты являются еще одним потенциальным источником конкурентов.  Компания General Motors в период своего формирования скупила десятки компаний по производству компонентов.  Крупные компании по производству консервированных продуктов, такие как Campbell Soup, произвели обратную интеграцию и сами занимаются изготовлением консервных банок. 

4. Прямая интеграция.  Поставщики также являются потенциальными источниками конкуренции.  AST, крупная фирма по производству компьютеров, начала свою деятельность в качестве изготовителя дополнительных блоков для компьютеров IBM.  Поставщики, которые считают, что они имеют решающие ингредиенты для того, чтобы добиться успеха на рынке, могут заинтересоваться более высокими маржами прибыли и более мощными рычагами управления, которые ассоциируются с прямой интеграцией. 

5. Экспорт активов и квалификаций.  Небольшая конкурирующая фирма, обладающая стратегической слабостью, может стать конкурентом, если ее приобретет фирма, которая сможет уменьшить или устранить эту слабость.  Прогнозирование в этой области является делом трудным, но иногда анализ сильных и слабых сторон конкуренции может показать, что имеется вероятность такого рода синергетического слияния.  Конкурент в отрасли, рост в которой происходит быстрее, чем в среднем в экономике, который не обладает финансовыми или менеджерскими ресурсами, в долгосрочной перспективе может оказаться привлекательным кандидатом для слияния с другой фирмой. 

6. Ответные или защитные стратегии.  Фирмы, которые опасаются, что потенциальный конкурент может выйти на их рынок, могут предпринять ответные меры.  Например, компания Microsoft стала заниматься обеспечением компьютерных сетей, после того как Novell, лидер в этой области, начал крупномасштабное производство текстовых и графических редакторов и электронных таблиц после приобретения WordPerfect.

 

КОНСЬЮМЕРИЗМ.

Возник в середине 60-х годов на смену понятия суверенитет потребителя. Консьюмеризм является продуктом экономической эволюции. переходом от экономике производителей к экономике потребителей.

Важная роль в маркетинге принадлежит государственной деятельности и общественным формам воздействия. Государство выступает гарантом прав участников рыночного процесса, осуществляет арбитраж и судебную защиту, издает законы и другие акты, касающиеся рыночной деятельности, занимается макрорегулированием некоторых рыночных процессов, контролирует качество товаров и соблюдение правил торговли, обеспечивает экологическую защиту и т.д.

Потребители могут объединиться в общества защиты собственных прав. Это движение, получившее название консьюмеризма (от англ. сопвитег - потребитель) , обладает значительным влиянием. Его должно поддерживать государство (еще в 1985 г. ООН приняла резолюцию о защите интересов потребителей). В России действуют Закон о защите прав потребителей и другие акты, поддерживающие консьюмеристское движение. Формы его деятельности разнообразны: юридическая защита потребителей, консультации, публикации о случаях нарушения потребительских прав. независимая сертификация товаров, пикетирование магазинов и т.д.

            Консьюмеризм – организованное движение населения, поддерживаемое государством, в защиту и за расширение прав потребителей.


         

Проявление:

журналы

· общественные организации

· консультации

· независимые экспертизы товаров

· законы (“закон о защите прав потребителей”)

В России существует организации по защите прав потребителей.

В Генеральной ассамблеи ООН в 1985 году “Руководящие принципы для защиты интересов потребителей”.

Семь прав потребителей:

1. право на безопасность,  защита против товаров и услуг опасных для нужд и здоровья

2. право быть информированным, представление информации необходимо для правильного выбора товара.

3. право выбора - предоставление достаточного разнообразия товаров, при наличие конкуренции и ограничении монополизма.

4. право быть услышанным - гарантия тому. что интересы потребителей получат поддержку со стороны предприятия и правительства.

5. право на возмещение ущерба - ответственность перед потребителями за введение в заблуждение, продажи некачественных товаров и неудовлетворительность услуг.

6. право на потребительское образование.

7. право на здоровую окружающую среду.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.

КСП- относительная характеристика, отражающая отличия процесса развития данного предприятия от предприятий- конкурентов как по степени удовлетворения своими товарами (услугами)  конкретной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к изменяющимся условиям конкуренции.

Конкурентное положение - позиция занимаемая предприятием по отношению к конкурентам. Обеспечение превосходства над конкурентами или сохранения положения на рынке (его сегменте)  достигается при помощи различных стратегий (имеющихся преимуществ, привлечения внимания потребителей, перехват инициативы).

Уровни конкурентоспособности:

1. Ориентация на известную стабильность положения на рынке за счет хорошего товара, удачно выбранного сегмента рынка.

2. Предполагается внимание к конкурентам. Предприятие старается подражать ведущим конкурентам по технологии, организации производства, выпуску товара, сервису, заимствование передового опыта.

3. Успех в конкурентной борьбе рассматривается не только как функция производства, сколько как функция управления. Успех производства все больше зависит от повышения квалификации организации и эффективности системы управления предприятием (в том числе маркетинг).

4. Ориентация на то, чтобы превзойти самые жесткие условия обеспечение конкурентоспособности. Такие предприятия обычно быстрорастущие и высокоприбыльные.

Высшая компетентность руководства и персонала, нацеленность на инновации, привлечение к сотрудничеству поставщиков и посредников высокого уровня. 

Пути достижения конкурентоспособности предприятия:

1. Возможность снижения издержек производства (чем ниже издержки производства, тем большими преимуществами обладает предприятие по отношению к конкурентам).

Определение предприятием таких факторов производства (природных, трудовых, финансовых ресурсов)  которыми оно оснащено лучше, чем  конкуренты.

2. Быстрая приспособляемость предприятия к изменениям внешней Среды (возможность нововведений, диверсификация преодоление входных барьеров, увеличение емкости рынка).

3. Способность создания преимуществ товара (услуги)  по сравнению с конкурентами.

4. Возможность правильно определять и обеспечивать развитие наиболее эффективных стратегических зон хозяйствования (рынки, подразделения, периферия, товары).

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.

Конкурентное преимущество - превосходство над конкурентами, позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

I. Пути получения конкурентного преимущества:

1.       Продуктовое лидерство - ориентирование на рынок в целом и         учет поведения потребителей:

· совершенствование товара;

· сервисное обслуживание;

· стимулирование продаж;

· создание имиджа.

               Условия:

· ненасыщенный рынок

· слабая конкуренция

· активное поведение на рынке.

   2.         Ценовое лидерство - ориентация на рынок в целом с учетом действия конкурентов.

· объем затрат на производство

· внедрение новых технологий

· затраты на маркетинг могут снижаться

           Условия:

· зрелый рынок

· слабые нововведения

    3.          Лидерство в нише - ориентирование на закрепление лидерства в сегменте который не привлекает внимание более сильных конкурентов.

                           Условия:

· малый бизнес.

Возможности по достижению конкурентного преимущества.

· анализ привлекательности рынка.

· анализ сильных и слабых мест конкурента.

· собственные достоинства и недостатки.

   Привлекательность рынка:

· низкая конкуренция

· мало препятствий для проникновения

· наличие товарных аналогов

· уровень покупательной способности потребителей.

   Анализ сильных и слабых сторон конкурента:

· анализ стратегии

· тактики

· ресурсов

            Собственные достоинства и недостатки: swot - анализ

При выходе на рынок и уходе с него любая фирма сталкивается с рядом проблем – барьеров.

Барьеры на входе:

1. высокая потребность в капитале;

2. необходимость экономии на масштабах производства;

3. необходимость получения патентов и лицензий;

4. трудности с размещением производства, получением сырья;

5. организация сети распределения;

6. определенные требования к репутации компании перед потребителем.

При преодолении всех барьеров конкуренты не дают компании выйти на более привлекательный сегмент рынка – препятствие мобильности.

Барьеры на выходе:

1. юридические и моральные обязательства перед клиентами; кредиторами, сотрудниками фирмы;

2. правительственные ограничения;

3. низкая остаточная стоимость основных фондов;

4. отсутствие альтернативных возможностей бизнеса;

5. эмоциональные барьеры.

Долгое задержанное присутствие на рынке снижает уровень прибыли других компаний. Желающие остаться на рынке фирмы должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто стремится покинуть его, т.е. выступить с предложением приобрести имущество конкурента и взять на себя ответственность за обязательства перед клиентами и т.д.

Существует несколько моделей реакции конкурентов на действия, направленные против них либо против их товаров:

1. неторопливый конкурент – замедленная реакция или игнорирование шагов соперника;

2. разборчивый конкурент – реагирует только на определенный тип атаки (снижение цен, но не на увеличение  рекламных расходов) 

3. конкурент – «тигр» – реагирует на любые покушения на свои владения, в зависимости от ситуации варьирует силу ответного удара (Procter & Gamble –«тигр»)

4. непредсказуемый конкурент – не имеет определенной модели поведения, в одном случае реагирует ударом на удар, в другом вообще нет ответной реакции.










Главная| Контакты | Заказать | Рефераты
 
Каталог Boom.by rating all.by

Карта сайта | Карта сайта ч.2 | KURSACH.COM © 2004 - 2011.